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    風(fēng)險投資家應(yīng)該重視自己的直覺，特別是在企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力讓他們越來越擔憂的時候。然而，他們也不必只依賴直覺。從與風(fēng)險投資家、首席執(zhí)行官和管理學(xué)專家的討論中，我們總結(jié)出六種常見的早期預(yù)警信號。在日益復(fù)雜的任務(wù)和挑戰(zhàn)面前，許多首席執(zhí)行官所采取的策略值得在董事會上立即接受討論，有時甚至需要董事會成員采取切實的行動。相反，如果任其發(fā)展，它們可能會嚴重削弱公司的實力。
    （一）走上了錯誤的道路：抵制或拒絕董事會的參與
    如果CEO是首次擔任這個職務(wù)，或者CEO是企業(yè)創(chuàng)始人的話，董事會在他們眼里就像一個嚴格的咨詢小組，他們常常會忘記這樣的事實：CEO是受雇于董事會的，并且要向董事會報告。當這位首席執(zhí)行官專注于他們預(yù)先制定的計劃時，這種友好、支持的氣氛可能持續(xù)一段時間。隨著公司走向成熟，首席執(zhí)行官的責任也日益復(fù)雜，董事會成員將與首席執(zhí)行官共同分享其他企業(yè)的經(jīng)驗和值得借鑒的做法。如果首席執(zhí)行官對于董事會成員的建議沒有作出積極的反應(yīng)、不愿意考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、頑固地堅持一個并不奏效的計劃，這個時候我們就應(yīng)該把這些現(xiàn)象看做一種“早期信號”。這種信號的表現(xiàn)有很多：如果CEO人比較內(nèi)斂，他可能在董事會上表現(xiàn)出愿意接受建議的姿態(tài)，而實際上卻根本不執(zhí)行；或者，CEO可能根本就不把董事會的建議放在眼里。
    （二）不在公司露面，并且無法取得聯(lián)系：回避
    如果首席執(zhí)行官感知到問題的存在，但不知道該如何解決，這個時候他可能會用最古老的方法來逃避。雖然聽上去匪夷所思，但是這樣的情形卻并不罕見。當CEO面對工作中的挑戰(zhàn)而手足無措時，他們可能會積極尋找機會進入其他公司董事會，休假，或者投身于政治的、社區(qū)的以及慈善性的活動之中。如果一位CEO因為忙于上述活動而缺席本公司的活動，那么可能有幾種原因：他或她在尋找外部的機會，或是試圖尋找確保其地位的信號，或者是，其已經(jīng)失掉了作為被投企業(yè)CEO的最基本的素質(zhì)——緊迫感( fire in the belly)。如果董事會聯(lián)系不上CEO，或者從公司雇員處得知這種情況經(jīng)常出現(xiàn)，抑或得知CEO常因參加外界活動而缺席本公司的重要會議，這個時候董事們必然會感到擔心。
    （三）憤怒：情緒化并且好斗
    健全的人格是一個首席執(zhí)行官成功的先決條件。如果CEO以惡劣的態(tài)度對待董事的合理問詢，無論這種情況發(fā)生在私下還是正式的會議上，都應(yīng)該引起董事會的警覺。良好的判斷力、理性的反應(yīng)和在壓力下仍然能保持冷靜的能力是一個首席執(zhí)行官必須具備的素質(zhì)，他們也應(yīng)因此享受更高的報酬。而企圖用威脅甚至敲詐的手段為自己謀求更高的薪水，顯然是一個危險的信號。
    （四）沉默對抗：切斷通往董事會的信息渠道
    試問：首席執(zhí)行官最后一次主動給董事們打電話是什么時候？如果你發(fā)現(xiàn)這個簡單的問題竟然難以回答，那么請注意了，它可能是在告訴你：你的CEO正在試圖爭取自己對公司的絕對控制權(quán)。投資者也有利益相關(guān)者，首席執(zhí)行官們必須將如何影響投資者的預(yù)期當作一項重要的任務(wù)來完成。通常情況下，每名董事應(yīng)從首席執(zhí)行官那里提前了解到相關(guān)信息，每個月至少一到二次，可能是提前慶祝好消息，也可能是討論挫折，或者僅僅探討一個簡單的問題。假如一個董事總是從其他董事或者公司員工那聽到壞消息，而不是首先聽到首席執(zhí)行官的報告，這暗示著事實上有更多的壞消息，只是你現(xiàn)在還不知道。
    （五）推諉和指責：對關(guān)鍵運營細節(jié)的一無所知
    如果CEO越來越頻繁地就企業(yè)的失誤推卸責任，聲稱其他高管擅作主張，并且沒有任何清晰的計劃以改善企業(yè)的處境，或者干脆試圖將問題扔給董事會來解決，這些跡象都預(yù)示著問題的存在。觀察家Richard Redelfs特別指出，如果CEO對公司中除自己親歷的工作之外的情況越來越不清楚，董事會就要對此提高警惕了。事實上，要想讓公司業(yè)績能更上一層樓，CEO必須時刻著眼于業(yè)務(wù)的方方面面，還要確保在自己并不擅長的那些部門里，都有一位強有力的經(jīng)理負責。Richard Redelfs還強調(diào)說：“當一天結(jié)束的時候，首席執(zhí)行官有義務(wù)反省自己，發(fā)現(xiàn)不足，并通過建立一個團隊來彌補自己的弱點。”
    （六）“拉起吊橋”：指使管理團隊回避董事會的問詢
    當績效不夠好時，CEO將董事對管理團隊中其他成員的詢問作為檢驗他們是否對自己忠誠的標準，宣稱所有管理團隊成員都不能私自聯(lián)系企業(yè)的董事，除非事先得到他本人的同意。如果每當董事們打電話給某位高管詢問公司的經(jīng)營狀況，之后都會得到來自CEO的直接回應(yīng)；或者他們從其他高管處得到的答復(fù)聽上去是那么地不可信，這就是一個值得警惕的信號。同樣令人不安的情形是，首席執(zhí)行官試圖在與董事的私下聯(lián)絡(luò)或會面中組織討論公司遇到的重大問題，而不是把它拿到電話會議或者董事大會上去討論。我們的顧慮是，首席執(zhí)行官可能用這種周旋的策略來討好每一位董事。
    以上這6個信號，每一個都預(yù)示著公司的經(jīng)營將可能出現(xiàn)嚴重的問題。在這個階段，公司的管理團隊可能還很團結(jié)，積極，并且?guī)ьI(lǐng)企業(yè)按著計劃發(fā)展，也沒有遇到特別明顯的重大挫折。然而，如果聽之任之，董事會很快就會看到下面兩種嚴重的情況出現(xiàn)。這時變革也就不得不進行了。
    不準確的預(yù)測。如果一個首席執(zhí)行官不能準確判斷出公司成功的關(guān)鍵要素，這就必須引起關(guān)注了。季度銷售額長期下降，不能準確地預(yù)測出獲得新客戶和完成合約所需要的時間，或者開發(fā)進度長期拖延，這些現(xiàn)象統(tǒng)統(tǒng)表明首席執(zhí)行官沒有能力管理好企業(yè)。舉個例子，讓我們來考慮這樣的情況：首席執(zhí)行官掌握著所有同重要渠道合作伙伴的關(guān)系，然而，數(shù)月之前首席執(zhí)行官就承諾給董事會的大型采購訂單卻被無限期地往后推遲。而當董事會想要自己去調(diào)查這件事情的時候，CEO卻百般阻撓，以至于董事會根本無法得到一個明了的解釋。這意味著更換管理層的時刻真的來到了。
    最優(yōu)秀的人才離開，而一般的員工留下了。這是一個關(guān)鍵的信號，說明CEO已經(jīng)身陷麻煩、地位不穩(wěn)而又想方設(shè)法地周旋于各方之間。如果副主席職位的雇員辭職數(shù)量增加，而CEO又無法補足這些空缺職位，這就表明被投公司的CEO領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了問題。如果雇員以個人原因或者是生活方式改變作為離職的理由時，就要引起董事會的特別注意了，因為這一般就意味著事實上他們是不看好公司的發(fā)展方向和前景。另外，如果CEO對于那些曾經(jīng)受過獎勵的管理人員的離職的態(tài)度是“公司沒有他們將會發(fā)展得更好”，“他／她并沒有那么優(yōu)秀”，這就更加值得注意了。如果董事會直到高管離職時才第一次聽說他們業(yè)績不佳，那么CEO要么是不了解手下，要么就是在努力粉飾業(yè)績。另一個相關(guān)的信號是CEO盡力保護那些已經(jīng)在工作中焦頭爛額的員工。這也許是因為CEO在保護一個忠誠的朋友或知己，而全然沒有考慮到公司的利益，確實，經(jīng)理可以在工作中慢慢地成長、進步，但是一家被投公司里的高管職位并不是留給那些尚需騖要培養(yǎng)鍛煉的初級經(jīng)理人的。
    當然，風(fēng)險投資公司說這些所謂的“信號”都是基于對CEO行為和處事態(tài)度的主觀判斷斷和解釋。所以，董事會不能憑借單一的某個“信號”  （比如：某一次和CEO失去聯(lián)系，或者一個經(jīng)理人的辭職）而決定要更換CEO。但是，每一次出現(xiàn)這些“信號”的都是在提醒董事會，應(yīng)該更加關(guān)注CEO的言行。有些早期“信號”實際上是為了掩飾已經(jīng)出現(xiàn)的問題。所以，董事會需要分清公司是否真的存在領(lǐng)導(dǎo)問題。