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攜程在世界互聯(lián)網(wǎng)大會召開之際宣布梁建章卸任CEO的消息，目的很明顯就是要避避鋒芒，不過誰卸任都可以，梁建章卸任自然成為行業(yè)爆炸性的熱點消息。

 

大家都知道梁建章的“二進(jìn)宮”，讓一家發(fā)展“垂暮”的OTA巨輪180度轉(zhuǎn)向，讓范敏時代疲于奔命的攜程總算在與去哪兒、藝龍等后期之秀的競爭中扭轉(zhuǎn)了頹勢，更是連續(xù)通過資本的手段將攜程、去哪兒收入囊中。

 

另外對于途牛、同程的投資也讓攜程從一定程度上抑制了第二波沖擊波的到來。

 

在這個階段梁建章讓這艘巨輪注入了新鮮的活力，通過內(nèi)部的激勵、外部的投資，在短時間內(nèi)重新回到了加速度的發(fā)展軌跡。

 

今年發(fā)生的這一幕，與2006年那一幕極其相似，不同的是那次是離開遠(yuǎn)赴美國求學(xué)，而這次則是梁建章退居戰(zhàn)略層面，不再插手具體業(yè)務(wù)，頗有“垂簾聽政”的意味。

 

在攜程內(nèi)部看來，梁建章作為攜程的旗幟必須在，即使扶起新CEO，但是梁建章在攜程的員工看來永遠(yuǎn)是這艘巨輪的精神掌舵者。

 

不過，這艘巨輪顯然早已做好了調(diào)整舵手的準(zhǔn)備。

 

第一幕，整合去哪兒、藝龍

 

在梁建章的二進(jìn)宮之前，去哪兒與藝龍在攜程擅長的機(jī)票和酒店領(lǐng)域，掀起了一波又一波的攻勢，兩者更是在移動互聯(lián)網(wǎng)的早期抓住了窗口，搶灘登陸，另一邊攜程并沒有從尋呼臺模式中走出來。

 

借著移動的春風(fēng)，去哪兒、途牛都順勢上市，不過上市的利弊就此凸顯出來，過去去哪兒、藝龍、途牛都通過移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，以及補(bǔ)貼戰(zhàn)的紅利取得了高增長，但是資本市場是無情的，持續(xù)虧損已讓藝龍失去人心，而去哪兒、途牛都飽嘗其中之苦，至此梁建章帶領(lǐng)的攜程從對手中吸取了教訓(xùn)，“對手補(bǔ)5塊，我們補(bǔ)10塊”的補(bǔ)貼手段將早期丟失的份額慢慢奪取歸來，最終攜程將藝龍、去哪兒都收入禳中。

 

并購之后的結(jié)局，去哪兒CEO莊辰超離職，藝龍CEO崔廣福離職，從一定意義上來說，這場戰(zhàn)役是對手成就了梁建章。

 

過去中國互聯(lián)網(wǎng)有個定律叫“永遠(yuǎn)不要叫醒沉睡的巨人”，百度、騰訊都被360叫醒，雖然360沒有被叫醒的“巨人”收購，但是當(dāng)“巨人”蘇醒，后果則只有自己知道。被叫醒的攜程用更加激進(jìn)的市場策略收復(fù)失地更通過在資本市場的話語權(quán)將對手收購，從此在“大交通領(lǐng)域”終無戰(zhàn)事。

 

而在“高星”的酒店預(yù)訂領(lǐng)域攜程毫無疑問的占據(jù)第一，更是通過藝龍和去哪兒在中低端的酒店預(yù)訂市場與對手競爭，雖然現(xiàn)在新美大在酒店預(yù)訂領(lǐng)域發(fā)力明顯，但是從目前市場的狀況來看，“瘦死的駱駝比馬大”更何況這只駱駝庫存豐富，只要自己不浪費，新美大想要顛覆攜程系的難度非常大。

 

第二幕，不是財務(wù)出身的CEO不是好CEO

 

在梁建章清空了最大威脅的時候，急流勇退自然成為其最佳選擇，新接任的CEO也正是財務(wù)出身的前攜程CFO、聯(lián)席總裁、COO孫潔，孫潔過去在攜程任職期間最長的時間就是CFO的職位，也與其出身相關(guān)。

 

在加入攜程之前，孫潔自1997年起供職于美國Applied Materials Inc.，擔(dān)任向美國聯(lián)邦證券交易委員會和外部報告的部門負(fù)責(zé)人。在此之前，她曾在加州的硅谷工作了5年，擔(dān)任畢馬威公司的審計經(jīng)理。孫潔為美國注冊公共會計師協(xié)會的注冊會計師，同時也是加利福尼亞州的注冊會計師。

 

阿里巴巴CEO張勇也是財務(wù)出身，阿里的兄弟單位螞蟻金服的新任CEO井賢棟也是CFO出身，雖然馬云曾說過“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”理由是，財務(wù)官當(dāng)CEO的問題在于，財務(wù)官的職業(yè)是檢查、控制，所以財務(wù)官出身的CEO可能會缺乏遠(yuǎn)見。

 

但不置可否，從目前的表現(xiàn)來看，張勇的一手建立的“雙十一狂歡節(jié)”正成為全民購物的狂歡。對于攜程的新任CEO孫潔來說，更重要的是完成攜程攻城略地之后的“守城之戰(zhàn)”。

 

從攜程近幾個季度的財務(wù)狀況來看，在2016年Q1完成并表去哪兒之后，攜程的業(yè)務(wù)增長又增加了助推劑，同時去哪兒在合并之后虧損的逐步縮小，同時私有化進(jìn)程也在加速，孫潔也曾對媒體表示，私有化可以給公司更多彈性，不需要面臨每季度的業(yè)績壓力，因為有時短期發(fā)展計劃或與長期有沖突，在私有化之后，可以該做投資的時候做投資，該發(fā)展技術(shù)的時候發(fā)展技術(shù)，讓公司更自由，也有更有活力。

 

無疑在并表攜程，私有化完成之后去哪兒或?qū)⒊蔀閿y程在對抗外部競爭的最主要的一個觸角，畢竟相比較攜程，去哪兒團(tuán)隊對于互聯(lián)網(wǎng)新事物的吸收能力更全面，而孫潔領(lǐng)導(dǎo)下的攜程需要更大的把握全局的能力。

 

完成并購藝龍、去哪兒之后，通過資本的手段促成其退市，梁建章讓攜程的彈藥庫留有了更多的火力，同時也讓新CEO有了更大的空間。

 

梁建章也更清楚，作為攜程的這樣的大平臺，未來更大的挑戰(zhàn)來自于自身的革命。從一個大而全的信息平臺向縱深度和服務(wù)型的平臺的創(chuàng)新平臺的轉(zhuǎn)型。

 

梁建章從業(yè)務(wù)中騰出手，讓孫潔為首的攜程管理團(tuán)隊來掌舵，自然是目前最好的方式之一，畢竟原本最適合的攜程接班人莊辰超退隱江湖，外部尋找也無合適任選，勤勤懇懇的孫潔再合適不過了。

 

第三幕，新挑戰(zhàn)接踵而至

 

梁建章已鋪好路，那么下一戰(zhàn)自然歸孫潔了，相比較去哪兒、藝龍等難磕的骨頭，孫潔所要做的容易多了，坐穩(wěn)酒店預(yù)訂市場第一、抓住休閑旅游爆發(fā)的大潮、看準(zhǔn)國際海外市場的機(jī)會。

 

酒店預(yù)訂市場，攜程的面臨的選擇題無非是看著美團(tuán)能把泡泡吹多大，是選擇并購還是讓去哪兒再去沖擊。目前來看，多線作戰(zhàn)的美團(tuán)沒有放棄的意思，而攜程曖昧的并購態(tài)度或許讓合并來得并不那么痛苦。

 

休閑旅游大潮，途牛已經(jīng)踩住休閑旅游的第一波浪潮順利登陸資本市場但是付出的代價非常大，當(dāng)?shù)诙ù蟪钡絹淼臅r候，一大批中小OTA們開始沖上去，死的死、傷的傷。休閑旅游開始從B2C模式向C2B等模式轉(zhuǎn)型。在這波浪潮中，途牛、飛豬等平臺都開始進(jìn)入，攜程該怎么選擇利用現(xiàn)有的優(yōu)勢將是孫潔團(tuán)隊的最大挑戰(zhàn)。

 

國際市場，中國OTA們早已被海外巨頭看上，Priceline、Expedia分別投資攜程和藝龍就是很好的例子，但顯然中國的OTA們只在自身羽翼豐滿之后往外走才能成為更大的平臺，攜程此前投資了印度的平臺MakeMyTrip，2016年3月，攜程通過華遠(yuǎn)入股眾信旅游，鞏固出境游市場；2016年6月，攜程旗下的攜程企業(yè)商旅宣布通過了 ISO/IEC 27001:2013（信息安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)）的認(rèn)證?！?/div>