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過去十幾年以來，我相信各位同學(xué)應(yīng)該知道，基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，我相信應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，拿到了1000萬美金，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來，市場上永遠(yuǎn)保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團(tuán)隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰(zhàn)略，讓我們過去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴(yán)重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團(tuán)隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費(fèi)者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，一個是IBM，IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢，真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個年代賣PC還是暴利，當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達(dá)，柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時候，柯達(dá)的老板說，在這個世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達(dá)更高，就是毒品，說世界上只有賣毒品的人利潤高于我們。說這句話的時候很驕傲，很自豪，每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時候，特別是到達(dá)頂峰的時候，后面就是下坡路。所以一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候?？逻_(dá)也是全世界第一個發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的，大家千萬不要認(rèn)為是佳能還是索尼發(fā)明的，是柯達(dá)發(fā)明的，我如果做出來這個，僅次于毒品的高利潤就沒了，他自己就產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉了，是技術(shù)發(fā)生變化了？其實還是柯達(dá)的團(tuán)隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費(fèi)者利益。這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價值，你任何的選擇，你千萬不要有悖于消費(fèi)者利益，柯達(dá)就違背了消費(fèi)者價值，它選擇了自己的利益，利潤，而數(shù)碼相機(jī)注定是低利潤，它的選擇和消費(fèi)者的選擇不一樣，消費(fèi)者選擇的是數(shù)碼相機(jī)更方便，更簡單，可以編輯，可以永遠(yuǎn)存儲，可以不用去沖印了，可以隨時跟別人分享，這都是傳統(tǒng)的相機(jī)做不到的，所以一家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時候，那注定是失敗的。

還是一句話，我認(rèn)為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會環(huán)境下，在什么樣的法律和文化環(huán)境下，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團(tuán)隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時間，最應(yīng)該不計代價去做的，也就是團(tuán)隊，你要花大量的時間。

我們現(xiàn)在重點打造兩個，物流、IT，金融獨立了。這里我介紹一下為什么京東公司做物流。有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家?guī)讉€數(shù)字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當(dāng)天或者第二天送達(dá)消費(fèi)者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內(nèi)都送到消費(fèi)者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當(dāng)面給你錢。但是它的價值，如果只是給用戶體驗造成價值，可是成本失控了，如果只是為了用戶體驗，可以不這么做，怎么做？全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發(fā)貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費(fèi)者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎？可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎？非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現(xiàn)金流去備大量的貨。

有一個基本的概念，我們一半同學(xué)不理解，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會倒閉，一家虧損但是現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉，當(dāng)時很多同學(xué)不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。

我們自建物流的時候，我們看到中國有一個巨大的機(jī)會，這個機(jī)會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，亞馬遜羨慕我們，其實在2007年的時候，記者問他，你這么多年亞馬遜創(chuàng)新，你有什么遺憾，他說我們沒有自己的物流，只能用Fedex。但是中國沒有，所以給我們機(jī)會。第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%，在我們整個國家企業(yè)利潤這么微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低10%。第三就是服務(wù)，因為中國過去多少年，我們快遞發(fā)展雖然非常迅速，但是服務(wù)品質(zhì)比較低，加盟商和集團(tuán)公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務(wù)隱患。

基于這三點，服務(wù)不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機(jī)會，后來我們做了之后，京東這種物流模式我們又進(jìn)了一步，我們京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認(rèn)我們是快遞公司，非常簡單，因為我設(shè)計的理念是不一樣的。三通一達(dá)也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發(fā)到上海去，又快還要便宜，三通一達(dá)物流設(shè)計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費(fèi)者家里，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關(guān)系，上海這個配送站永遠(yuǎn)不會收一件貨送到北京的配送站。而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費(fèi)者越來越近，導(dǎo)致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。所以京東這種倉配一體化模式，最后還是拿幾個數(shù)字跟大家分享，我們公布了一個季度的公司的財報，可以發(fā)現(xiàn)京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%。

有人說你說這個到底有什么價值，沒聽明白，給大家舉個形象的例子，傳統(tǒng)的商貿(mào)流通行業(yè)，或者快遞公司，如果站在天上看我們中國的話，中國的每件物品平均搬運(yùn)了至少5次以上，按照傳統(tǒng)的商貿(mào)流通的規(guī)律，根據(jù)我們的估算，平均搬運(yùn)達(dá)到8次以上，這就是為什么我們的物流成本這么高。比如說山東的大蒜，開拖拉機(jī)到地頭收一次，倒了一次，到批發(fā)市場，賣給大卡車的人，大卡車拿到之后，搬第三次，從山東某縣城搬到我們北京，然后到批發(fā)市場，有無數(shù)擺攤的，分給十家，搬第四次，然后批發(fā)商拿到手之后分給代理商，可能給沃爾瑪家樂福，給各種超市供貨，或者拿到小型農(nóng)貿(mào)市場上去，等你買的大蒜的時候，已經(jīng)轉(zhuǎn)手五六次，賺了大錢嗎？其實也沒多少。所以整個物流行業(yè)，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。

再用一句話，京東的物流設(shè)計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠里生產(chǎn)出來，甚至還沒有生產(chǎn)的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運(yùn)就是從庫房搬到消費(fèi)者家里去，再沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房。正是因為我們搬運(yùn)次數(shù)少，所以成本很低，因為我們直接到達(dá)終端消費(fèi)者手中去，所以我們運(yùn)營效率也很高。

給大家舉個例子，根據(jù)我們公開的財報，去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，在座有很多是搞庫控和供應(yīng)鏈管理的，大家都知道這意味著什么，這是什么水平呢？我們跟友商進(jìn)行比較，他們也是上市公司，他們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，他們只管了1萬種SKU，而京東商城我們在管理的SKU數(shù)量達(dá)到了超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，你的資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么？意味著它的現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達(dá)到十幾次，整個行業(yè)效率就起來了。再看我們整個運(yùn)營費(fèi)用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，因為它的費(fèi)率一定很高，可能達(dá)到15-20%，還有技術(shù)帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產(chǎn)品，我們?nèi)甑木C合運(yùn)營成本率大概只有8%左右，這是什么概念？中國現(xiàn)在兩大家電，現(xiàn)在費(fèi)用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r，如果用利潤換低價的話，這個商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的，所以如何做到低價，過去京東商城十多年以來，我們追求的是降低自己的成本。說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉(zhuǎn)換消費(fèi)者習(xí)慣，美國是不成功的，歐洲，英國剛剛出來一家網(wǎng)上賣大家電的，剛剛上市，還算不錯，也發(fā)展比較好，但只有在中國能夠讓無數(shù)網(wǎng)民在網(wǎng)上買大家電，其實我們這個行業(yè)也是在整個中國消費(fèi)者行業(yè)還是創(chuàng)造了連發(fā)達(dá)國家都沒有的商業(yè)模式。

我講了這么半天，我只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損，你會有質(zhì)疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但是終究你還能夠堅持，最后你會發(fā)現(xiàn)你的低價是來自于你的成本控制，你的現(xiàn)金流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產(chǎn)品、價格、服務(wù)，所以京東商城的物流，第二次總結(jié)一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設(shè)計物流的一個核心的訴求點。這是設(shè)計的不同導(dǎo)致給社會創(chuàng)造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業(yè)，這種流通的，最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費(fèi)者更近，減少搬運(yùn)降低，降低搬運(yùn)次數(shù)，提升這個產(chǎn)業(yè)鏈效率，才能真正讓行業(yè)走上一個成功。

商業(yè)模式，如果各位同意我的觀點，你設(shè)計所有的商業(yè)模式，你在想你的商業(yè)模式能為消費(fèi)者創(chuàng)造什么價值，能夠為你的合作伙伴創(chuàng)造什么價值，如果大家同意這個觀點就比較好了。

接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節(jié)的甘蔗，小時候大家都吃過，為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這個十節(jié)甘蔗。這個理論僅適合零售和消費(fèi)品行業(yè)，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導(dǎo)致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導(dǎo)致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局的時候，行業(yè)就趨于理性，電子商務(wù)行業(yè)終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態(tài)。所以市場競爭規(guī)律導(dǎo)致每個品牌，每個行業(yè)的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，告訴你，京東離死也不遠(yuǎn)了。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，所以為什么京東我們越做越重，因為我們堅持認(rèn)為，在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益，未來我相信這個世界上所有的消費(fèi)品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。

今天大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù)，所以每個企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門，其實我告訴你，沒用，中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門，現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務(wù)專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務(wù)，后面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強(qiáng)東不就虧了嗎，所以導(dǎo)致每個企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門，所以電商人一夜之間火了。但是這都是不可持續(xù)的，終究有一天，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)，所有傳統(tǒng)品牌，大家記住你們是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統(tǒng)一對待，線上線下沒什么區(qū)別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應(yīng)該弄個電子商務(wù)部來對接京東商城。當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律，這個規(guī)律怎么來的？是市場競爭的結(jié)果。

 

提問: 剛剛報告里面，我們發(fā)現(xiàn)相較于其他三四十個電商，其中包括比較知名的，像當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國，在八年前、十年前，從起步來說跟京東差不多，但是現(xiàn)在看來京東的銷售額和市場占有率是別人的10倍之多，在您的演講之中，所指的是京東在產(chǎn)業(yè)價值鏈做到了最有效的經(jīng)營，就是您剛才說的甘蔗好幾節(jié)，從工廠直接到交付，您做的最有效率。當(dāng)京東開始把甘蔗這么多的環(huán)節(jié)自己來做的時候，互聯(lián)網(wǎng)很多的公司反應(yīng)在把它的組織做一些拆分，因為組織開始龐大，做很多的環(huán)節(jié)的時候，組織內(nèi)部就會開始產(chǎn)生一些成本，比如說像阿里和百度都在做組織拆分的動作，您覺得您未來怎么在你的活動越做越多的情況下，又能保持組織內(nèi)部非常簡潔的互通，使得彼此互動的成本比在市場交易的成本來得更低？

劉強(qiáng)東：首先京東我們這么多年，除了增加了凈利潤，也是為電商服務(wù)的，我們今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一樣，我們決定自建物流開始，就注定我們今天走的路。所以今天我們做的是幅度越來越廣，能夠覆蓋到的消費(fèi)者越來越多，深入得越來越深，速度更快，服務(wù)更好。這個問題從另外一個角度給大家證明，京東我們會堅持多年有一定的道理，比如說在2004年我做電商的時候，其實市場上主要已經(jīng)賣給亞馬遜，拿到很多融資，老李先生拿到三輪融資，拿到750萬美金的融資，2004年我就一個人，帶著一個同事，什么都沒有，從BBS論壇發(fā)帖開始做起，為什么今天能夠超過他們呢？還是今天我講的倒三角理論，主要看上面的用戶體驗，我們京東自營的90%以上的訂單都是自己配送的（除了極個別偏遠(yuǎn)地區(qū)），用戶體驗比其他友商好很多。第二，能夠創(chuàng)造價值，我們的運(yùn)營成本和很多友商相比更低效率更高，體驗更好，同時我們管理的SKU數(shù)大于他們。這是我們永遠(yuǎn)不變的一個框架，我們做的所有的投資，我們發(fā)展的一切一切都圍繞著三點，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用戶體驗，如果跟這三個沒關(guān)系的，我們堅決不做。

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提問：兩三個問題都是對京東未來的商業(yè)模式有所疑問，舉例來講，京東目前的銷售中有76%來自于自營，其余是來自于平臺上面的品牌商家，想問一下未來京東在戰(zhàn)略上是會繼續(xù)強(qiáng)調(diào)自營還是強(qiáng)調(diào)開放平臺？請問這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣的融合？

 

劉強(qiáng)東：這兩種對京東商城至關(guān)重要，而且缺一不可，誰也不能替代誰，所有的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最終一定自營能夠勝出，比如我們內(nèi)部來講，包括我們平臺來講，毫不懷疑，舉個簡單的例子，聯(lián)想的筆記本，京東動輒起步都是1萬臺采購，平臺上的賣家都采購數(shù)量很少，它的采購成本不可能跟京東競爭，沒有這種規(guī)模。但是有一些非標(biāo)準(zhǔn)的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運(yùn)營效率沒有優(yōu)勢，因為它是品牌高度分散，SKU數(shù)量是海量，自營的模式做了成本只會更高，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，必須依賴我們平臺賣家在我們平臺上進(jìn)行銷售，十年之后京東的自營會更強(qiáng)，但是非標(biāo)準(zhǔn)化的，我們京東不進(jìn)入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

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提問：現(xiàn)在很多的平臺商，包括像阿里、1號店都在做自建物流，很多物流公司也在擴(kuò)大基建，我們京東每年花在物流上的上40億，會不會有重復(fù)建設(shè)，以后京東怎么看待在物流方面投資的重資產(chǎn)？有沒有開放或者怎么處理的考量？

 

劉強(qiáng)東：我剛才已經(jīng)說了半天了，我們降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通過有組織的，讓物品有組織、有管理、有序的流動，我們多少年，中國零售市場沒有發(fā)展，這是根本問題，別說海量的賣家，它的商品是無序的，有批發(fā)商，還有總代，今天發(fā)到這兒，明天發(fā)到那，貨物處于盲目的流動狀態(tài)，真正有價值的，能夠降低物流成本的是說，把未來的每個物品都有組織、有管理、有序的流動，我希望隨著京東商城規(guī)模的擴(kuò)大，我們對物品的流動會更加的精準(zhǔn)，三年前我們的銷售預(yù)測已經(jīng)做到很高準(zhǔn)確性，現(xiàn)在的數(shù)字還在提升，意味著什么？比如說我們有200個庫房，我們每個商品從工廠大門出來的時候，直接發(fā)到200個庫房，到了庫房就到消費(fèi)者家里去，整個搬運(yùn)的距離是最短的，搬運(yùn)效率是最快的，搬運(yùn)成本是最低的，如果是特別小的店面存在的話，它的貨品是無組織的，盲目的。給大家舉個例子，美國前十大零售商占了全美40%的零售額，你沒有看到是不是壟斷了，沒有，美國物價很便宜，十家夠了，利潤永遠(yuǎn)在3-5%，十大零售商都在這里，而我們中國前20大零售商，只占了中國零售額的12%，中國最大的零售商迄今為止還是蘇寧，去年大概1000億人民幣，而美國沃爾瑪已經(jīng)4700億美金了，幾萬億，一個公司幾萬億的貨品在全球有組織的流動，降低了整個供貨商的成本，這是沃爾瑪最大的價值。其他快遞公司的追求不是這樣的，我剛才說了半天了，所以沒必要講。

提問：接下來的問題，今年5月京東在美國納斯達(dá)克上市成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？對于其他期待上市的中國企業(yè)您有什么建議？

 

劉強(qiáng)東：其實上市對我來講沒什么挑戰(zhàn)，我真的可以告訴大家，在整個上市過程中，我為上市的準(zhǔn)備，我只做了1%的事情，99%的事情都是我現(xiàn)在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲，跳過了迪拜，我只去了美國，我不是說自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業(yè)績，其他都沒有價值，所以上市要上好，不要太關(guān)注短期的市值變化，沒什么意義，你長期的市值跟你創(chuàng)造的價值一定是相關(guān)聯(lián)的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

提問：希望問一下京東未來想做的事情，京東跟其他互聯(lián)網(wǎng)的巨頭相比，是做了電商的零售部分，您對于京東未來的戰(zhàn)略布局是怎么設(shè)想的？會不會進(jìn)軍其他的領(lǐng)域？

 

劉強(qiáng)東：我這么多年，我是非常簡單的，而且極為專注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數(shù)的中小企業(yè)需要貸款，對京東公司是一個巨大的商機(jī)，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現(xiàn)在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息，都可以，所以我們所有的金融產(chǎn)品都圍繞著創(chuàng)新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優(yōu)勢跟銀行合作，解決了大量中小企業(yè)貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

?提問：這個也是關(guān)于京東未來發(fā)展的問題，京東前段時間提出五大戰(zhàn)略的想法，里面的內(nèi)容，包括開始布局生鮮，或者是利用大數(shù)據(jù)、云計算，甚至?xí)M(jìn)入一些關(guān)于移動終端的，這些事業(yè)未來您是怎么看待它們未來的關(guān)聯(lián)點？

 

劉強(qiáng)東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細(xì)化，我們過去十年在品類擴(kuò)充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細(xì)化的管理。我們發(fā)現(xiàn)電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發(fā)貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網(wǎng)格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費(fèi)者的，所以我們通過網(wǎng)格狀之后，消費(fèi)者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發(fā)指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費(fèi)者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。

?陳威如教授：你有沒有什么要問大家的？

 

劉強(qiáng)東：這個世界是公平的，只要你創(chuàng)造價值就會獲得回報，這點大家認(rèn)可嗎？

觀眾：同意。

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陳威如：再問一個比較有趣的問題，問問題之前先講一下背景，中歐的教授百花齊放，比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們，中國的很多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，他覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法，你有聽過蒸汽機(jī)思維嗎？火車頭思維嗎？他說互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒有在國外出現(xiàn)的。這位中歐的EMBA想要請問您到底是不是存在現(xiàn)在很熱門的互聯(lián)網(wǎng)思維模式？如果有的話，我們怎么來理解呢？

 

劉強(qiáng)東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒有說之前，在內(nèi)部早會上我也說過，大家千萬不要說怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會走火入魔的，小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升了，降低了成本，因為傳統(tǒng)賣手機(jī)的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式。第二，過去做手機(jī)效益很低，從手機(jī)出來，到鋪完渠道要15天時間，現(xiàn)在當(dāng)天就可以，比如說物流，我們未來追求我們希望5-7年之后，我們京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機(jī)品牌商合作，比如說一個手機(jī)品牌還沒有生產(chǎn)下來的時候，我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里，這里我們的機(jī)器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發(fā)送到客戶家里去，我們做了數(shù)百個城市，連農(nóng)村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背后經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，世界上能發(fā)現(xiàn)定律的沒幾個人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。

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提問：接下來的問題是關(guān)于人才的，我把兩個問題結(jié)合在一起，因為京東現(xiàn)在快速的成長，劉總你覺得人才現(xiàn)在不夠嗎？中歐的MBA說，劉總對中歐的MBA有沒有什么興趣？或者有什么期望？

 

劉強(qiáng)東：像我剛才所說的，團(tuán)隊對任何一家企業(yè)都重要，從某種角度來講，任何一家企業(yè)都需要人才，你已經(jīng)做到頂峰了，人才已經(jīng)不再重要了，但是都是在攀登頂峰的過程中，絕大部分在任何時候人才都是需要的，我們現(xiàn)在從各個行業(yè)都在拓展人才，中歐跟我們討論了無數(shù)次，最想要的中歐的學(xué)生培養(yǎng)出來，跟京東的價值觀是保持高度一致的。

?提問：如何看待垂直電商品牌模式的未來？

 

劉強(qiáng)東：我非常看好，比如凡客、小米，我認(rèn)為都是垂直的品牌電商模式，凡客雖然遇到一點點困難，但是我覺得模式?jīng)]有問題。電商會出現(xiàn)創(chuàng)新最多，出現(xiàn)幾百家甚至上千家都有可能的一個行業(yè)。

提問：最后一個問題，想問一下在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90后互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會在哪里？能不能提供一個創(chuàng)業(yè)的想法

 

劉強(qiáng)東：這個世界上只要有市場，就不會有壟斷，我從來沒有看到哪個國家、哪個市場，因為市場導(dǎo)致了壟斷，所以大家不用擔(dān)心BAT，壟斷不了的，創(chuàng)業(yè)仍然是有機(jī)會的。在哪？非常簡單，一定要知道你的用戶是誰，你未來怎么創(chuàng)造價值，如果你在行業(yè)有合作伙伴的話，你的合作伙伴是誰，你如何為你的合作伙伴創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值就一定有機(jī)會，謝謝。