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按照有關(guān)政府部門通知要求，三家運(yùn)營商大幅降低營銷費(fèi)用，這將帶來兩個顯著影響：一是社會渠道將成為手機(jī)銷售主渠道，二是運(yùn)營商定制手機(jī)的比例將大幅降低。本篇文章談一談關(guān)于運(yùn)營商定制手機(jī)的話題。

首先表明我的觀點：一直以來，運(yùn)營商通過定制手機(jī)策略牽引自有業(yè)務(wù)發(fā)展，取得了良好的效果。同時，無論對于產(chǎn)業(yè)鏈，還是對于用戶來說，運(yùn)營商定制手機(jī)都是利大于弊。此文不談利、不歌功，而是以批判的眼光來審視運(yùn)營商定制手機(jī)帶來的七個現(xiàn)象，暫且稱其為“七宗罪”。

第一，使得手機(jī)市場出現(xiàn)鮮明的“M型市場”

“M型市場”是指，消費(fèi)市場向高端和大眾兩個極端演進(jìn)，中端市場逐步消失。2005年，麥肯錫報告提醒企業(yè)界關(guān)注中端市場的危機(jī)趨勢。日本大前研一的《M型社會》也為“M型市場”提供了一個解釋。業(yè)內(nèi)諸多人士認(rèn)為，中國手機(jī)市場已經(jīng)出現(xiàn)M型市場特征，中端市場將出現(xiàn)坍塌。

這個判斷在定制時期是有道理的。表現(xiàn)為：高端市場寡頭壟斷，占據(jù)利潤優(yōu)勢。比如三星與蘋果兩家占據(jù)行業(yè)利潤近100%。低端市場千元以下拼殺激烈，占據(jù)銷量份額優(yōu)勢。比如2013年TD制式手機(jī)市場700元以下銷量占比達(dá)53%（賽諾數(shù)據(jù)）。而在中端市場，似乎要份額難，要利潤也難。實際上，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，與運(yùn)營商定制手機(jī)的KPI導(dǎo)向關(guān)系緊密。運(yùn)營商要保有或發(fā)展高端客戶，就要銷售一定量的高端手機(jī)，如蘋果、三星、HTC等。要擴(kuò)大用戶規(guī)模，就要大量銷售低端的手機(jī)，沖擊銷量。有限的資源會流向高端和低端，造成了中端的凄涼情景。

隨著運(yùn)營商營銷資源投度的減少，社會渠道銷售力度加大。社會渠道注重利潤空間，在這種情況下，中端市場會再度繁榮。如賽諾預(yù)測2014年移動終端市場700元以下市場份額將下降8%，其他價位段份額都將有所提升。至于手機(jī)市場會不會再出現(xiàn)“M型市場”，什么時候出現(xiàn)，我不敢下定論，直覺判斷，近幾年肯定不會。

第二，使得廠商銷售著力點放在公關(guān)上而不是末梢促銷上

對于國產(chǎn)品牌，一直有運(yùn)營商市場和公開市場之說，運(yùn)營商市場品牌有中華酷聯(lián)及海信、天語，公開市場品牌有OPPO、VIVO、金立、朵唯等。兩者主要市場不同，銷售思維也完全不同。公開市場品牌會把利潤空間做大，讓足夠的利給渠道商，渠道商才有動力一起做。同時，重視促銷員體系的建設(shè)，比如OPPO有兩三萬人的促銷員隊伍。兩款外觀、品質(zhì)相差不多的產(chǎn)品，能否賣好往往取決于促銷員。

而運(yùn)營商市場品牌的思路不是這樣的。首先，定價不完全是自己決定的，要看運(yùn)營商把產(chǎn)品放在哪個套餐檔位。銷售人員需要在各省運(yùn)營商選型之前去“公關(guān)”。入選之后，并不會直接停下來，要繼續(xù)去地市“公關(guān)”，政策疊加，往往就會成就運(yùn)營商市場的暢銷機(jī)型。因為運(yùn)營商的資源力度對用戶的吸引力確實很大，運(yùn)營商的渠道覆蓋范圍確實很廣泛，讓熟悉運(yùn)營商流程的品牌商更多精力放在公關(guān)式的銷售上。

在這方面，HTC做的不是很好好。國外的品牌進(jìn)入國內(nèi)，對運(yùn)營商的依賴性較大，HTC獲得了運(yùn)營商全網(wǎng)營銷資格依然沒賣好。我的判斷是，在省了缺少必要的公關(guān)銷售力量。當(dāng)運(yùn)營商補(bǔ)貼逐步減少，這種公關(guān)銷售思維就會慢慢行不通，無論對于廠商和是銷售人員個人，如果不及時轉(zhuǎn)型，將會陷入被動的局面。

第三，使得合作品牌商往往產(chǎn)品款型多、精品少

工信部電信研究院發(fā)布數(shù)據(jù)，截至5月底，入網(wǎng)的4G手機(jī)超過200款，估計當(dāng)前已經(jīng)超過300款。你在市場上見到了這么多的4G手機(jī)嗎？我從某市場調(diào)研公司初步了解到的數(shù)據(jù)是，上市銷售的4G手機(jī)大概100余款。其余的手機(jī)都沒有上市。為什么會這樣呢？與運(yùn)營商相關(guān)。這些廠商，正在積極爭取運(yùn)營商的配套政策，或者在等待選型時間。

對于低端手機(jī)來說，銷售周期往往只有4-8個月。通過定制模式，絕大部分不能做到手機(jī)出來馬上進(jìn)入銷售周期。也就是定制模式縮短了產(chǎn)品的銷售周期。銷售周期短了。銷量很難上來。這就解釋了，為什么做運(yùn)營商渠道的廠商每年會推出這么多的款型。因為按這種銷售模式來看，只有款數(shù)多，才能有量的保證。

贏得了量卻不一定能夠贏得用戶。中華酷聯(lián)在反思銷售模式的時候，不約而同的提出了精品路線，要大量的砍掉機(jī)型數(shù)量。這是去定制化必然要走的一步。

第四，使得廠商遭遇增量不增收的尷尬

中華酷聯(lián)在國內(nèi)的市場份額已經(jīng)進(jìn)入前五，但是利潤卻很不樂觀。主要原因在于運(yùn)營商渠道銷售。其實，運(yùn)營商打造手機(jī)定制模式的根本目的是發(fā)展用戶，而非打造手機(jī)品牌，因此低價往往是贏得運(yùn)營商訂單的關(guān)鍵，而為了獲得運(yùn)營商的訂單，在規(guī)模上快速上量，部分國產(chǎn)廠商愿意犧牲利潤求規(guī)模，這自然制約其品牌形象的提升和盈利能力的增長。華為在推出P6時候，余承東就曾提出“米缸老鼠論”，來表達(dá)對國產(chǎn)手機(jī)“有量無品牌、品牌低端化”的焦慮，而運(yùn)營商定制模式，正是這種現(xiàn)象產(chǎn)生的重要因素。

不能因此判斷這是好事還是壞事，選擇銷售規(guī)模還是選擇利潤都是一種戰(zhàn)略考量，在國內(nèi)手機(jī)市場，占住位置讓別人無位置可占，也是一種打法。只不過，這種尷尬，在轉(zhuǎn)型時期會變得愈發(fā)明顯。

第五，使得用戶忍受不勝其煩的應(yīng)預(yù)裝用軟件，以及刷機(jī)帶來的間接風(fēng)險

有兩個觀點我是認(rèn)同的。第一，預(yù)裝軟件可以給用戶帶來方便。對于大部分人來說，沒有預(yù)裝應(yīng)用軟件的手機(jī)，用起來很不方便，需要用戶自己去逐一下載。對于一些剛使用智能手機(jī)的人來說，挑戰(zhàn)很大。第二，運(yùn)營商補(bǔ)貼用戶話費(fèi)，在手機(jī)里面預(yù)裝自有軟件進(jìn)行推廣，無可厚非。

即使這樣，很多用戶還是不買賬，發(fā)表過激言論的有，私下抱怨的也有。用戶感到不勝其煩的主要原因是：運(yùn)營商的做法基本沒有以用戶為中心，很少考慮用戶體驗。比如預(yù)裝的軟件過多，讓人眼花繚亂，而且很多用不上；預(yù)裝的軟件不好用，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的同類應(yīng)用，好用又免費(fèi)，誰還想用這種不好用還收費(fèi)的軟件呢？擔(dān)心后臺走流量、個人信息泄露的用戶也很多，這種情況確實存在，雖然直接原因不在運(yùn)營商，卻不可避免讓用戶懷疑運(yùn)營商有這么做的嫌疑。

于是，很多用戶的選擇是：刷機(jī)！自己刷操作難度較大，找第三方刷容易在刷機(jī)環(huán)節(jié)藏下安全隱患，如第三方設(shè)置后門，央視及網(wǎng)絡(luò)媒體有報道過相關(guān)情況。刷機(jī)之后，不再享有售后服務(wù)。用戶怎么會不煩？對用戶影響之大，從媒體曝光度及工信部出手管理可見一斑。直到去年工信部發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)移動智能終端進(jìn)網(wǎng)管理的通知》，才讓預(yù)裝軟件亂象有所緩解。

第六，催生拆包、套利的地下灰色產(chǎn)業(yè)鏈

所謂拆包、套利，就是將運(yùn)營商的合約機(jī)買下，將手機(jī)和話費(fèi)分開賣出，賺取運(yùn)營商終端補(bǔ)貼或者渠道酬金。搜狐IT的宿藝對此曾做過一個專項調(diào)查，這個地下產(chǎn)業(yè)鏈形成于2010年前后，在2013年達(dá)到高峰，預(yù)計三大運(yùn)營商四成的合約機(jī)被拆包銷售，約達(dá)8000萬部。以華強(qiáng)北為代表的集散地，在全國各省幾乎都形成了一定的分銷市場，產(chǎn)業(yè)鏈格局已經(jīng)形成并運(yùn)作流暢。

究其原因，正是2009年進(jìn)入3G時代以來，運(yùn)營商合約定制手機(jī)的力度加大，改變了傳統(tǒng)渠道的利潤格局，渠道商不得不謀求新的利潤點，而運(yùn)營商簡單的政策、輕微的監(jiān)管，給了渠道商鉆空子的機(jī)會。很多時候，運(yùn)營商的人是睜一只眼閉一只眼的，只要KPI完成了就可以。即使運(yùn)營商想了一些辦法，如聯(lián)通仿效歐美，采取“機(jī)卡綁定”政策，同樣敵不過充滿智慧的渠道商。

運(yùn)營商營銷費(fèi)用減少后，地下產(chǎn)業(yè)鏈的整體市場被壓縮了，會有些小玩家死掉，但這個鏈條會長期存在。

第七，使得運(yùn)營商自身發(fā)展了用戶，卻不一定提升了能力

定制模式發(fā)展了用戶是毋庸置疑的。只不過，這種高成本發(fā)展用戶的模式，是好的方法嗎？個人認(rèn)為，三家運(yùn)營商的定制比拼，更像是軍備競賽。2013年，中國移動銷售費(fèi)用918億元，同比增長14.5%，銷售產(chǎn)品成本614億元，同比增長48%。中國電信銷售費(fèi)用704億元，同比增長11.6%；中國聯(lián)通銷售費(fèi)用430億，同比增長22.7%，3G終端補(bǔ)貼成本為78億元，同比增長27.8%?？傮w來看，2013年在終端銷售上的投入同比都增長了10%以上。然而，這種投入帶來能力的提升卻是有限的。

舉個簡單的例子，聯(lián)通通過補(bǔ)貼方式銷售蘋果手機(jī)已經(jīng)多年。如今市場上的iPhone 5S，即使在有補(bǔ)貼的情況下，聯(lián)通版的5S銷量依然比不過沒有補(bǔ)貼的非定制版手機(jī)，證明在銷售能力上，運(yùn)營商還有很大的提升空間。當(dāng)上級部門加大對保增長要求的時候，面對轉(zhuǎn)型中的運(yùn)營商更應(yīng)該思考如何精益管理。

存在即是合理。所以，所謂“七宗罪”，并不能簡單用好壞來區(qū)分。隨著定制機(jī)數(shù)量的減少，這七種現(xiàn)象都會相應(yīng)減弱，產(chǎn)業(yè)鏈上下游深度依賴運(yùn)營商的相關(guān)節(jié)點，需要深思，快速調(diào)整發(fā)力方向，才能有效應(yīng)對。

作者微信公眾號：陳述（mhy_chenshu）