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最近用車服務(wù)火了，打車應(yīng)用的狂潮剛過，P2P租車又異軍突起，一大波創(chuàng)新突然來襲，表面毫無征兆的大爆發(fā)其實(shí)是源于互聯(lián)網(wǎng)巨頭和創(chuàng)業(yè)者的兩個共同判斷：
      <sup>1、移動支付的普及仰賴O2O，而用車服務(wù)是目前最成熟的O2O模式；

  2、美國已有先行者，克隆的風(fēng)險不高，國內(nèi)尚在起步階段，有速成可能；</sup>
 一般來說，用車服務(wù)的基礎(chǔ)是突破兩個心理屏障：一是說服消費(fèi)者享受出行之樂不必自購車輛，這一點(diǎn)諸如神州租車這樣的先驅(qū)已經(jīng)進(jìn)行了多年的市場教育；二是告訴車主閑置車輛不是負(fù)擔(dān)而是搖錢樹，有人以為這就是出行版的Airbnb，其實(shí)RelayRides、wheelz這樣的私車分享服務(wù)早已有之，更有發(fā)揚(yáng)光大者GetAround。力圖在保守和激進(jìn)之間搞折衷的是Zipcar，但它所倡導(dǎo)的自助共享模式因?yàn)锳vis budget的收購而變得撲朔迷離。至于打車應(yīng)用，在支付寶和財付通打完移動支付三大戰(zhàn)役之后，已經(jīng)面臨資本和運(yùn)營上的雙重壓力，或許會尋求轉(zhuǎn)型。

用來服務(wù)的創(chuàng)新很多，搭上O2O的順風(fēng)車之后，既是互聯(lián)網(wǎng)大佬熱捧的創(chuàng)新金礦，又是風(fēng)投眼中的明日之星，可謂前途無量，但如何創(chuàng)造贏利的商業(yè)模式、完善運(yùn)營體系及流程、規(guī)避政策、法律和社會風(fēng)險，仍然極具考驗(yàn)。大浪淘沙之下，誰是先驅(qū)誰是先烈尚未可知！

模式之爭：革命不是請客吃飯

革命、顛覆之類的口號總是富于魔力，自媒體圈里動輒討論誰埋葬誰，誰消滅誰，誰淘汰誰，其實(shí)，你有一項(xiàng)創(chuàng)新與這個創(chuàng)新一定具有良好的商業(yè)前景壓根兒是兩回事。

現(xiàn)在很難評論Uber式的帶駕和Lyft式的拼車，這一類創(chuàng)新嚴(yán)重依賴商業(yè)社會的成熟規(guī)范和個人信用體系的高效運(yùn)作，而且競爭中存在殘酷的零和博弈。兩歲的Lyft仍然沒有贏利，自稱利潤高達(dá)20%的Uber一面享受著超高估值，一面應(yīng)付著越來越多的爭議，它的全球化戰(zhàn)略以及在國內(nèi)外的追隨者們的未來，目前還遠(yuǎn)沒到蓋棺論定的時候。

在目前最成熟的自駕用車服務(wù)領(lǐng)域，2000年閃亮登場的Zipcar曾經(jīng)身披出行革命的光環(huán)，身后不乏奔馳Car2go、大眾Quicar，寶馬DriveNow這樣的大牌追隨者，但發(fā)跡于校園的Zipcar無法把小眾時尚的創(chuàng)新變成高效的贏利模式，運(yùn)營成本高企，會員規(guī)模難以擴(kuò)大，Zipcar在資本市場的魔力煙消云散，堅(jiān)持到2013年居然被它誓言顛覆的傳統(tǒng)租車公司Avis budget收購。

Zipcar共享模式最早的中國追隨者是嘟嘟快捷租車，由360的幾名員工創(chuàng)辦，它的野心是通過互聯(lián)網(wǎng)小圈子里先知先覺者的口碑傳播完成原始積累，再尋求快速擴(kuò)張，但老祖宗Zipcar沒能從校園走向成功，嘟嘟也沒有靈丹妙藥，公司最后改名為嘟嘟叫車，爭奪打車市場，失敗后再度轉(zhuǎn)型家政服務(wù)。嘟嘟之后堅(jiān)持不懈的是車紛享和易多，但他們與Zipcar面臨一樣的死亡陷阱。

你很容易得到100個乃至1000個發(fā)燒級初始用戶，這些人愿意了解和嘗試各種創(chuàng)新，但很快你會發(fā)現(xiàn)很難在更廣泛的群體中拓展用戶，如果VC沒有足夠耐心，你從先驅(qū)變?yōu)橄攘业臋C(jī)率一定激增。

汽車共享之后，P2P租車手握3大優(yōu)勢卷土重來：輕資本、高效率和贏利能力，在自媒體圈里廣受膜拜，大有后來居上之勢，其實(shí)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢并非易事，而優(yōu)勢也是相對的。

資本

P2P租車的核心是剝離了車的負(fù)累，不必像傳統(tǒng)租車公司那樣承受高企的資產(chǎn)負(fù)債率，因而平臺更輕，更具活力，其實(shí)，認(rèn)可這個推理的人大大低估了傳統(tǒng)租車公司的資本運(yùn)作能力。

以最近因?yàn)榘臀魇澜绫鯙槿酥睦雷畲笞廛嚬綥ocaliza為例，長期保持高利潤、高增長，而且在拉美通脹嚴(yán)重的消費(fèi)環(huán)境里，10年來租金只上漲了8%，它的資本魔法就是優(yōu)化舊車處置，Localiza依靠規(guī)模優(yōu)勢低價集采車輛，待到車輛退出運(yùn)營時，甚至還能以高于購買時的價格售出，Localiza的300多家門店兼營二手車銷售，并不額外占用資源和成本，這樣的公司如何不賺錢？

在如今的美國，每年有三分之一的新車為租車公司消化，后者對上游產(chǎn)業(yè)鏈的反哺能力很強(qiáng)，相應(yīng)的議價能力也很強(qiáng)，汽車廠商以約定價格回購租車公司的淘汰車輛早就習(xí)以為常，例如Hertz大約70%的舊車會由福特、通用等廠商回購，只有30%進(jìn)入二手車市場。

在這種情況下，租車公司通過低價集采+廠商回購消滅車輛運(yùn)營期間的貶值損失完全可行，據(jù)說神州租車曾經(jīng)仔細(xì)研究過這種商業(yè)模式，它和一嗨租車之所以執(zhí)著于土豪式的買車擴(kuò)張，其真實(shí)意圖就是盡早突破影響上流廠商的規(guī)模門檻。

如果一切順利，租車公司固定成本中最頭疼的折舊將不復(fù)存在，以目前中國最大的自駕租車公司神州租車為例，其在香港聯(lián)交所提交的招股書顯示，2014年Q1的ADR為281，Revpac為171，這個營收水平已經(jīng)使它的EBIDTA從2011年的2.4億增加到2013年10.6億，說明了規(guī)模效應(yīng)對折舊成本的抑制作用。如果想當(dāng)然的以為租車公司“愚蠢”的囤積了大量如冰山般不斷消融的貶值資產(chǎn)，未免太天真了。

很多自媒體達(dá)人說起創(chuàng)新公司如數(shù)家珍，卻往往并不愿意花費(fèi)時間了解傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營策略。如果神州、一嗨們能夠建立起租車運(yùn)營+舊車處置的復(fù)合贏利模式，輔以汽車金融的支持，那么它的重資產(chǎn)是優(yōu)勢還是劣勢尚難斷言。

效率

決定效率的因素很多，省卻中間環(huán)節(jié)的P2P貌似高效，但影響良性運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險仍在。

很多人并不了解，旅游行業(yè)訂單的No show其實(shí)要遠(yuǎn)高于電商，SaleCycle的數(shù)據(jù)是81%，這還是以機(jī)票為主，用車服務(wù)只會更高，如此之高的No show必然對運(yùn)營體系構(gòu)成極大壓力。

傳統(tǒng)租車公司是單向承壓，可以籍由車輛調(diào)度和超售機(jī)制加以平衡，而P2P是雙向受壓，車主和租客任何一方的變化都會使整個訂單無法挽回。傳統(tǒng)租車公司在無法履行訂單時，會自動升級車輛或者超額賠付，如果是客戶無故爽約，企業(yè)可以自行消化，P2P如何實(shí)現(xiàn)？

機(jī)票可以改簽，在P2P體系內(nèi)，A車主拒絕履約，不存在B車主自動接單的可能，因?yàn)槠渲兴P(guān)聯(lián)的變量太多，即令P2P平臺有心調(diào)解，所涉及的溝通和調(diào)度成本也遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)租車公司。在No show居高不下的行業(yè)大背景中，小眾模式尚可維持的P2P平臺規(guī)模化之后必然左支右絀，焦頭爛額。

贏利

傳統(tǒng)租車公司的贏利能力飽受詬病，這個說法在國內(nèi)外有兩個例子，國內(nèi)是2012年中止上市的神州租車所發(fā)布的招投書，其中坦承公司尚在虧損，國外則是Hertz和Avis budget兩大上市租車巨頭的財報，不是虧損就是微利運(yùn)營，但這個觀察其實(shí)是片面的。

且不說重新在香港提交上市的神州租車已經(jīng)實(shí)現(xiàn)可觀贏利，即以美國傳統(tǒng)租車公司而論，也有Enterprise這樣悶聲賺大錢的，與專注機(jī)場服務(wù)的Hertz不同，它的品牌矩陣策略一直很成功，Enterprise主打廉價租車，Alamo針對休旅一族，National面向高端商務(wù)，2012年Enterprise的利潤高達(dá)26億美元，掌握公司的Taylor家族一直堅(jiān)持私有化，對公司運(yùn)營進(jìn)行苛刻的成本控制。Enterprise的贏利能力目前在用車服務(wù)領(lǐng)域罕有其比，P2P現(xiàn)階段秀模式還行，贏利還談不上。

P2P的C2C之殤

人人為我，我為人人的口號深入人心，但這個在A片分享和其他領(lǐng)域都很吃得開的理念，放在用車服務(wù)上未必受寵，事實(shí)也證明，此前的一些周邊創(chuàng)新都不算成功。

例如一度流行的私人車位分享模式，Park Tag、ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma都屬于這一領(lǐng)域的創(chuàng)新，Park Tag讓素不相識的人們通過APP交換自己的空閑車位，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma通過車主把車位的動態(tài)分布串連起來，是預(yù)付費(fèi)的有償使用。

國內(nèi)的追隨者如易趴多年亦步亦趨，含辛茹苦，經(jīng)營車位分享業(yè)務(wù)，可惜模式不被認(rèn)可，目前已經(jīng)無聲無息，中國車主連空閑車位都不愿意與人分享，遑論愛車。

淘寶以C2C起家，2012年毅然將商城另組天貓，強(qiáng)化B2C業(yè)務(wù)，正是看到了淘寶C2C模式的種種誠信問題。在可預(yù)見的將來，阿里不斷淡化C2C業(yè)務(wù)是必然趨勢。相比之下，P2P租車比電商更仰賴整個社會的契約精神和人與人之間的互信，這一模式在中國的普及顯然需要設(shè)計(jì)更多的流程規(guī)范及風(fēng)控機(jī)制，而不是簡單將責(zé)任推給用戶。

以PP租車為例，車主要自行判斷租客有否飲酒，是否服藥，是否有病等等，如何判斷？即令能判斷，如何善后？車主的另一個可怕責(zé)任是保證車輛沒有缺陷，汽車廠商都不能保證的事情，車主如何保證？中國車主并不像美國車主那樣喜歡自己動手修車，對車況及性能只是一知半解，如何查知缺陷？

價格優(yōu)勢是P2P模式一直強(qiáng)調(diào)的，其實(shí)私人車輛在定價成本上壓根兒不具備任何優(yōu)勢，而且這個價格還是以犧牲服務(wù)為代價的，很多在傳統(tǒng)租車公司約定俗成的服務(wù)，P2P都有意回避：

整備

類似Hertz這樣的租車公司會在兩次服務(wù)之間預(yù)留整備時間，確保車輛的服務(wù)狀態(tài)，至少會有洗車、去污這樣最起碼的整備項(xiàng)目，有幾個中國車主愿意做這件事？

救援

車子路上拋錨，具備一定規(guī)模的租車公司大多會提供諸如送油、搭電、現(xiàn)場快修乃至拖車這樣配套的救援服務(wù)，P2P如何解決？

備用車

如果車輛無法行駛，大型租車公司會免費(fèi)提供備用車輛，P2P則完全沒有。

保險

一旦車輛出險，車主和租客之間會有怎樣的煩惱可想而知。車子出險過多，保險公司會在來年調(diào)高保費(fèi)，如果讓保險公司查知車輛處于運(yùn)營狀態(tài)，則有拒保的可能，這絕非危言聳聽。北京車主還有額外的溢出風(fēng)險，車輛丟失要重新?lián)u號，你造嗎？

誰是未來的整合者？

用車服務(wù)天馬行空的發(fā)展到今天，是到了整合的時候，問題在于誰是整合者？打車應(yīng)用早已陣營分明，它的未來取決于二馬為移動支付準(zhǔn)備了多少彈藥，長遠(yuǎn)來說它只是整個用車服務(wù)體系的一個組成部分，外來的虛火燒燼之后自然歸于平淡，不會也不可能成為主宰者。

Uber進(jìn)入中國，口碑是一半海水、一半火焰，它的高端用車體驗(yàn)毫無疑問，而作為行業(yè)公敵的風(fēng)范也絲毫不減，至于像易到用車這樣追隨者，生存現(xiàn)狀也不容樂觀，“黑車”的質(zhì)疑此起彼伏，用戶的獲取成本又居高不下，規(guī)模無法擴(kuò)張。易到的營銷一向用力過猛，一會與神州租車合作提供帶司機(jī)服務(wù)，一會與沃爾沃聯(lián)合建立試驗(yàn)室，最近又高調(diào)宣布進(jìn)軍美國市場，要在紐約、舊金山提供中文司機(jī)服務(wù)，這種不正常的間歇性亢奮其實(shí)正凸顯出易到用車處境的尷尬。

 Lyft式拼車很可能無法在中國證明其價值，中國人都有自己的生活和社交圈子，工作和居住又非常集中，一線城市大多是潮汐式的交通，愿意并且接受拼車的人早就自己抱團(tuán)組隊(duì)了，無須他人幫忙，而且類似的模式早在BBS時代就已泛濫成災(zāi)，卻從沒真正火過已經(jīng)說明了問題。

P2P租車模式涉獵面廣，類型特殊，隱含的政策、法律和社會風(fēng)險不言而喻，想在半自助的情況下無監(jiān)督運(yùn)營的可能性幾乎沒有，P2P自身的高風(fēng)險也非簡單的呼吁更多政策支持即可解決。

未來的用車服務(wù)有三種整合的方向：最大的可能是OTA，但風(fēng)險也最高。攜程已經(jīng)鯨吞了一嗨租車和易到用車，但更多是不想錯失這一領(lǐng)域的任何機(jī)遇，現(xiàn)階段的攜程仍以機(jī)+酒為主，無暇他顧。一嗨的規(guī)模不大，服務(wù)能力有限，而易到的模式仍然小眾，即使攜程有足夠耐心等待這些業(yè)務(wù)的自然發(fā)酵，一嗨和易到也需及時證明自身價值，否則就有被邊緣和雪藏的可能。據(jù)說去哪兒有意收購一家P2P租車公司，道理其實(shí)與攜程相同。

其次是開啟干爹模式，希望委身于寡頭，甘當(dāng)馬前卒，燒錢掃蕩市場，一如快的和滴滴，但掃射別人的同時，自己也成了靶子，一榮俱榮，一損俱損。

經(jīng)過這些年的發(fā)展，用車服務(wù)已經(jīng)形成了獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)鏈，又有一定的資金、技術(shù)和行業(yè)壁壘，具有良好的封閉成長性，從這個角度來看，由業(yè)內(nèi)原有的領(lǐng)頭羊公司進(jìn)行垂直整合，打造綜合性用車服務(wù)平臺，是更靠譜的選擇。