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創(chuàng)立十年來，劉強(qiáng)東最正確的戰(zhàn)略是開擴(kuò)品類了，就像賣書是非常厲害的一招。其實沒花多少錢，但把京東的客單降下來，把新用戶第一次來嘗試的門檻降低。做IT的產(chǎn)品客單價格在800元，800元用戶不敢買，他覺得真的假的，他懷疑，但是賣書80元門檻就低了。用戶買一本書，配送特別快，服務(wù)特別滿意，他馬上就買別的東西了。

擴(kuò)品類的時候，我們擔(dān)心這個錢不夠用，但劉強(qiáng)東還是挺堅持的。當(dāng)時我雖然同意，但就是怕資金鏈斷掉，因為錢沒那么多，每個品類加進(jìn)去都要貼錢的，結(jié)果最后劉強(qiáng)東還是堅持在錢夠用的時候擴(kuò)品類。

第二個戰(zhàn)略就是拿到第二筆錢的時候，劉強(qiáng)東就開始做倉儲物流。那個時候馬云不想做重資產(chǎn)，不想做倉儲物流，所以他給了京東三年的時間沒有對手。當(dāng)時老劉就非常堅持做，因為70%的客戶對配送員不滿意。剛開始建(倉儲物流)我們壓力也很大，因為每到一個城市，就要弄一個配送中心，其實他一開始一天訂20單是虧錢的，一天做2000單才打平。但20到2000單你要養(yǎng)一段時間，有的城市要養(yǎng)半年，有的要養(yǎng)兩年，發(fā)展到30個城市其實是虧很多錢的。這需要非常堅定的信念，但老劉很早就看到了倉儲的必要性，所以他真的眼光挺好的。

2008年是京東最危險的時候，融不到資，風(fēng)險最大。當(dāng)時京東第一輪成長特別快，我們很開心，但錢總是不夠用，有人帶我們?nèi)ト谫Y，公司作價兩億美金。我們喜出望外等著這兩億美金，可是見了好多投資人，但沒有人愿意投，金融危機(jī)的時候投資人心態(tài)變了，我們就不斷降價，從兩億美元降到1.5億美元，最后降到8000萬，我說不行咱們就再便宜點，因為當(dāng)時我們一直提供過橋貸款，給了三次，心里也有點慌。我記得談了一個投資人，從6500萬美元降到了4500萬美元，我給劉強(qiáng)東打電話，說雖然這個價格不好，但是你第一次創(chuàng)業(yè)，成功非常重要，可后來對方又變卦了，只能給3000萬美金，我當(dāng)時就火大了，4500萬已經(jīng)很便宜了，這樣還要降?后來我們就找到了雄牛，還有CVC，我們也加了800萬，一共2000萬美元。那次壓力確實特別大，從2008之后，老劉的頭發(fā)前面總有一撮就是白的。

劉強(qiáng)東的確是很強(qiáng)勢，我認(rèn)識他八年了，但搞零售的老板沒有不強(qiáng)勢的。我看過亞馬遜創(chuàng)始人的傳記，你看貝索斯多強(qiáng)勢?像架構(gòu)調(diào)整這種事，劉強(qiáng)東就完全不需要我們同意，人事權(quán)就應(yīng)該由CEO做決定。像與騰訊合作，國際化，這種大事會征求我們意見。意見不同的時候，我們自己的態(tài)度是企業(yè)家說了算，大家把風(fēng)險量化，即使失敗了，不用倒閉，在這種情況下就大膽向前走。

京東的執(zhí)行力是很強(qiáng)的，我們參加它的管理例會，看到這個團(tuán)隊效率非常高，有一次開會從早晨9點鐘開到下午6點鐘，會一開完，所有人都撲到前面去看屏幕，我納悶他們在看啥呢，當(dāng)時談過的68個事情全部都寫下來了。具體到誰，什么時間做完，我覺得這點特別牛。劉強(qiáng)東在哥大的時候，電話會議上也是這樣的效率。

老劉在美國讀完書之后，有些很明顯的變化，例如更加淡定了。在等股票正式交易前有一段時間，我問他，你什么感受啊，他也沒有激動，說什么時候京東成為中國最賺錢的公司就好了。我問他什么時候?ten years ?他的答案我現(xiàn)在不能告訴你，他覺得當(dāng)下的股價不重要，誰能笑到最后才重要。

上市之前，老劉已經(jīng)和投資人說過了，今年不盈利，明年也不盈利，以后看情況。提前把這個告訴投資人，把期望值說清楚。