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本文作者：Michael Moritz，紅杉資本主席 ，本文最初發(fā)表在LinkedIn

創(chuàng)投分享會注：近期《紐約時報》的一份機(jī)密內(nèi)部報告被泄露，該報告詳細(xì)敘述了公司遭遇的困境。當(dāng)前，《紐約時報》股票的票面價值約為20億美元，相當(dāng)于20世紀(jì)80年代中期的水平。與之形成鮮明對比的是，南非媒體公司Naspers其股價升至歷史新高，市值達(dá)到440億美元，幾乎是1994年時的100倍。在紅杉資本主席Michael Moritz看來，資本市場上的不同表現(xiàn)和90年代中期兩家公司在面對互聯(lián)網(wǎng)趨勢改變所作的決策直接相關(guān)，當(dāng)時Naspers公司的管理層決定順勢而為，而不是跟這股技術(shù)潮流對抗，《紐約時報》的管理層卻恰恰相反。

以下文章節(jié)選自LinkedIn由騰訊科技凱西翻譯，創(chuàng)投分享會摘編

電視及在線革命《紐約時報》均錯失

1997年，Naspers和《紐約時報》的管理層都面臨著互聯(lián)網(wǎng)時代的黎明及其帶來的潛在挑戰(zhàn)。“報紙是紙”的理念，費(fèi)用昂貴的印刷工廠，運(yùn)輸報紙的卡車車隊，以及“所有的重大新聞和信息都可以被囊括在一個地方”的自負(fù)想法，都將遭到挑戰(zhàn)。

1997年，受眾開始逐漸獲得比以往更多的選擇；新聞制作周期在加快，傳送在瞬間完成，博客擁有了強(qiáng)大的擴(kuò)音器。那時還沒有谷歌、Facebook、Twitter、Netflix、iTunes、Pandora和WhatsApp；人們還不能把視頻上傳到Y(jié)ouTube，而且也還沒有出現(xiàn)智能手機(jī)和應(yīng)用商店，可以把以前超級計算機(jī)的能力放入每個人的口袋。

如今看來不言自明的一些事情，當(dāng)時也還不那么明顯。比如人們可以只購買一首歌曲，而不是購買整張專輯；顧客可以直接跳轉(zhuǎn)到亞馬遜的產(chǎn)品頁面上；觀眾什么時候想看電視節(jié)目，就可以什么時候看；你可以瀏覽新聞聚合網(wǎng)站的最新頭條新聞，也可以進(jìn)入專業(yè)網(wǎng)站了解詳細(xì)內(nèi)容，以及最重要的是，當(dāng)時廣告主還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不明白，一種可以準(zhǔn)確測量廣告效果的方法已經(jīng)出現(xiàn)。

從1990年代初到 2000年代中期，《紐約時報》管理層斥資約20億美元收購了后來大幅縮水的資產(chǎn)：《波士頓環(huán)球報》（購入價格 13億美元）和《伍斯特電訊報》(Worcester Telegram& Gazette)（1999年購入價格為2.96億美元）去年以7000萬美元的價格甩賣；2005年斥資逾4億美元收購的About.com后來以約3 億美元的價格出售給了IAC。2000年時，《紐約時報》的總營收為36億美元，營運(yùn)利潤為6.35億美元。去年，其營收為16億美元，營運(yùn)利潤為 1.58億美元，公司的資產(chǎn)負(fù)債表岌岌可危。

Naspers首席執(zhí)行官庫斯-拜克爾，面對互聯(lián)網(wǎng)大趨勢采取了不同的應(yīng)對策略。1997年，他成為Naspers公司的首席執(zhí)行官。該公司像 《紐約時報》一樣，最初也是從報業(yè)發(fā)家的——1915年在開普敦創(chuàng)辦，最初旗下只有一份《公民報》(Die Burger)，后來增加了雜志和書籍業(yè)務(wù)。上世紀(jì)80年代初，拜克爾剛剛從哥倫比亞商學(xué)院畢業(yè)，在Naspers公司的支持下，開創(chuàng)收費(fèi)電視服務(wù)M- Net，幫助該公司逐漸擺脫了對紙媒的依賴。

Naspers公司成為了南非早期的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商之一，但拜克爾的與眾不同之處在于他從一開始就把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)擺在首位，投資或購買了許多在web上誕生的公司。

從 Naspers首席執(zhí)行官的職位上退休之前，拜克爾不僅跑贏了各種苦苦掙扎的舊媒體公司，而且也超越了很多進(jìn)取型的私人投資者。從某種意義上說，他把 Naspers轉(zhuǎn)化成了一家快速移動的投資機(jī)構(gòu)——體現(xiàn)之一就是，他的所有薪酬都是以Naspers公司股票的形式支付的。對于他和股東來說，這是雙贏。

Naspers 公司通過投資互聯(lián)網(wǎng)公司，賺取了令人垂涎的利潤；而這些互聯(lián)網(wǎng)公司通常來自快速增長的經(jīng)濟(jì)體，其中大部分都不在全球競爭者的視野之內(nèi)。其結(jié)果就是： Naspers成為了目前除美國及中國之外的最大一家互聯(lián)網(wǎng)公司，在俄羅斯、波蘭、巴西、尼日利亞和阿聯(lián)酋擁有網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)、即時通信服務(wù)、移動廣告網(wǎng)絡(luò)、比價網(wǎng)站，以及電子商務(wù)公司。當(dāng)然Naspers公司也不是沒有遇到過挫折，在OpenTV上的失敗就是其中一例。

如今，有些巧合的是兩家公司都新任命了首席執(zhí)行官。《紐約時報》的新掌門要應(yīng)付二十年來該公司做出的一系列毀滅性決定的后果，而Naspers的新掌門手里卻握著一副好牌?！都~約時報》這些年來錯過的不是一次，而是兩次媒體革命——電視革命（魯伯特-默多克出色地把握住了這個機(jī)會）和在線革命 （Naspers首席執(zhí)行官庫斯-拜克爾好好把握了這個機(jī)會）。

97頁報告沒解決實(shí)質(zhì)性問題

Naspers公司的驚人發(fā)展，與《紐約時報》陷入困境形成了鮮明對比。后者那份泄露的內(nèi)部報告長達(dá)97頁，似乎已經(jīng)撰寫了半年之久，其結(jié)論是這樣一個“突破性”思路：該報社應(yīng)該“考慮成立一個專案組，探討需要做些什么，來變成一個數(shù)字優(yōu)先的編輯部?！?/b>

該報告顯示，《紐約時報》的網(wǎng)站和移動受眾減少。除此之外，還有其他幾個方面值得注意。

首先，該報告的字里行間暗示，公司內(nèi)部的記者和商務(wù)員工之間一直存在爭執(zhí)——就好像雙方都沒有意識到這樣只會導(dǎo)致兩敗俱傷，沒有意識到他們真正的敵人其 是來自外部。第二，該公司四分之三的營收都來自年屆遲暮的訂戶。第三，某些公司的領(lǐng)導(dǎo)者本身就來自于web，另一些公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻還在費(fèi)力地理解 web，這兩種公司之間是存在差別的。

這分報告給人的整體感覺是，除了計劃重塑其豐富的檔案庫之外，《紐約時報》的管理層仍然太留戀過去。以下就是一些生動的例子。該報的印刷版上仍然有這樣一個口號：“刊載所有適合出版的新聞”（All the news that's fit to print）。對于現(xiàn)今來說，這樣的口號簡直是大錯特錯。