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中國移動：在運營商這些年做的近10款I(lǐng)M產(chǎn)品中，飛信是最接近成功的。2007年5月，中國移動正式推出飛信，賣點是免費發(fā)短信，在騰訊微信誕生前，飛信用7年時間積攢了5億用戶，官方口徑稱活躍用戶曾超過9000萬。

不過由于內(nèi)部利益部門相互扯皮等原因，飛信多年來并沒有在產(chǎn)品端進行大的改進，在騰訊推出微信這一替代短信、彩信、語音對講、網(wǎng)絡(luò)電話等移動業(yè)務(wù)的“OTT組合產(chǎn)品”形態(tài)后，飛信迅速被微信所革命。

中國聯(lián)通：聯(lián)通于2006年底推出“超信”，但最終并未得到有力推廣，隨著CDMA網(wǎng)絡(luò)劃歸中國電信，中國聯(lián)通于2009年7月停止了超信試用服務(wù)。2011年4月，中國聯(lián)通發(fā)布了“沃聯(lián)系”，當(dāng)年8月更名為“沃友”，三年后，沃友淪為“僵尸”產(chǎn)品。

中國電信：電信于2009年與微軟MSN合作推出“天翼Live”應(yīng)用，并在其合約訂制機中大規(guī)模預(yù)置，但隨著MSN在中國市場式微，天翼Live淪為雞肋。2011年，中國電信推出“翼聊”產(chǎn)品，并在運營兩年后與網(wǎng)易成立合資公司，將翼聊升級為“易信”。經(jīng)過9個月發(fā)展，官方口徑稱用戶規(guī)模8000萬，活躍度30%。

三大運營商顯然都相當(dāng)糾結(jié)于語音IM類產(chǎn)品，其根本原因在于：運營商推出自主IM反擊互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相當(dāng)于用增量業(yè)務(wù)去彌補減量業(yè)務(wù)，在沒有增加成本的情況下，把用戶和入口繼續(xù)把控在自己手中。這在策略上雖然說得通，但運營商的語音IM卻從來沒有成功過，分析下來，原因有幾個：

1、內(nèi)部利益紛爭。以中國移動飛信為例，從誕生起，就一直活在在“影響短信營收”陰影下，這是飛信七年都未能向彩信、語音短信、網(wǎng)絡(luò)電話等產(chǎn)品方向演進原因。作為一款微信的競品業(yè)務(wù)，卻從一開始就被鎖在了柵欄內(nèi)，雖具備先發(fā)優(yōu)勢但已注定了結(jié)局。

2、國有資本不允許有經(jīng)營風(fēng)險。運營商本質(zhì)是央企，為國有資本，其運作方式與民營企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維完全相同：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以依靠免費模式圈用戶，進行無底線市場攻伐，甚至做出企業(yè)CEO在社交網(wǎng)絡(luò)上“炮轟”競爭對手的營銷行為；運營商則完全相反，資產(chǎn)不是董事長或者總裁，也沒有試錯機制，原則上絕不允許國有資產(chǎn)流失。對于運營商來說。最保險的事情就是不違規(guī)、不越線，甚至不去做。

3、內(nèi)部架構(gòu)混亂。作為國企央企，領(lǐng)導(dǎo)、員工間層級明顯，業(yè)務(wù)做好是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績，出問題底層員工背，且隨時可能被劃分到其他部門或者子公司。如，飛信最早是神州泰岳負責(zé)研發(fā)運維，但目前被劃分到中國移動互聯(lián)網(wǎng)基地，背后其實涉及中移動數(shù)據(jù)部與互聯(lián)網(wǎng)基地的內(nèi)部之爭，向上甚至涉及更加復(fù)雜的問題。對于這樣一款擁有5億用戶的運營型產(chǎn)品來說，每次內(nèi)部架構(gòu)更換都會傷筋動骨。

4、缺乏員工激勵機制。微信從內(nèi)部PK掉Q信到今天，已成長為騰訊七大事業(yè)群之一，與騰訊游戲、QQ并列，張小龍也從籍籍無名成為微信事業(yè)群總裁，級別至公司高級執(zhí)行副總裁，一躍成為互聯(lián)網(wǎng)界英雄式人物，微信基層員工也獲得了折合28個月薪水的年終獎。反之，對運營商來說，沒有領(lǐng)導(dǎo)敢給員工這么多職級與現(xiàn)金激勵？還記得當(dāng)年王建宙力主引入的139移動社區(qū)首席運營官羅川么？

5、維新與革命。對于運營商而言，無論飛信還是易信，說到底都是增值產(chǎn)品，并不受到運營商太多重視，是保守的“維新”。而互聯(lián)網(wǎng)IM與OTT從誕生之日起，就是一款瞄準了運營商軟肋的革命業(yè)務(wù)，被冠以”移動互聯(lián)網(wǎng)入口“的說法，各家企業(yè)都不惜重金與資源進行押注，甚至不斷去沖擊政策紅線。保守與拼命，結(jié)局顯而易見。

6、國內(nèi)市場容不下第二。強關(guān)系屬性的IM都有區(qū)域壟斷特性：市場第一，沒有第二。PC時代QQ到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的微信都是如此。即使在國外市場，也是市場第一的壟斷局面：Line在日本、臺灣是接近100%占有率，但在韓國卻是Kakao壟斷。因此，不管是運營商自主IM，還是米聊、陌陌、來往，想翻盤微信都非常困難，即使是騰訊自家的手機QQ也被認為早晚被微信替代。

7、騰訊有一百種辦法通過微信獲取收入。IM會取代大筆短信收入，還需要不菲的建設(shè)運營費用，這對運營商來說是穩(wěn)賠買賣。但對產(chǎn)業(yè)鏈超長的騰訊來說，騰訊游戲、應(yīng)用分發(fā)、電商甚至賣個表情都可以通過微信取得收入，僅微信和手機QQ游戲就在今年第一季度獲得了18億的收入，全年的營收KPI據(jù)說是120億，與每家運營商的短信收入在同一量級。

8、公眾平臺的巨大生態(tài)。公眾平臺衍生的自媒體生態(tài)、服務(wù)號生態(tài)，在通訊和社交外為微信帶來的巨大用戶粘性。微信公眾平臺已發(fā)展成為一個集O2O、支付、游戲、電商、商家服務(wù)、自媒體等豐富的生態(tài)。而易信還在糾結(jié)要不要做“熟人社交”還是“興趣社交”，單純對微信的產(chǎn)品對標已沒有任何意義。

意識到該問題的易信來往，也在嘗試公眾平臺，但微信公眾平臺已經(jīng)形成包括第三方企業(yè)在內(nèi)的生態(tài)體系，這個領(lǐng)域甚至支撐著不少國內(nèi)上市企業(yè)。單純模仿產(chǎn)品容易，但在沒有流量情況下想復(fù)制生態(tài)幾乎不可能。

從時間點上來講，運營網(wǎng)自主IM與OTT，都錯過了最有可能成功的時間點。只不過，中國聯(lián)通已經(jīng)放棄了與互聯(lián)網(wǎng)OTT對抗，轉(zhuǎn)而通過合作一起合圍強大的中國移動。而中國移動目前也已基本上在飛信項目上沉默，轉(zhuǎn)而著手去打造VoLTE與融合通信，從網(wǎng)絡(luò)升級與訂制終端方面“包抄”微信后路。只有中國電信，還在固執(zhí)的走中國移動之前的老路，即使拉上網(wǎng)易，又有何意義呢？