中小國產(chǎn)手機(jī)廠商為何選擇經(jīng)營多個品牌
大概一年多前，主要面向三五級市場的中小國產(chǎn)手機(jī)廠商們開始大批量的從功能機(jī)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向智能機(jī)生產(chǎn)，在這樣一個特殊的集體轉(zhuǎn)型期里，新品牌如雨后春筍般地冒了出來。
雖說在這眾多的新品牌中存有不少的新“血液”，但更多的則是許多老品牌所創(chuàng)立的全新子品牌。在筆者走訪過的眾多中小國產(chǎn)手機(jī)廠商中，已幾乎找不到只運(yùn)營一個品牌的廠商了，甚至連同時運(yùn)營兩個品牌的企業(yè)也都非常之少，更多的廠商都選擇同時運(yùn)營3-5個品牌的多品牌策略。
一切似乎都是在表明這些來自深圳的中小國產(chǎn)手機(jī)廠商多品牌運(yùn)營的大趨勢已勢不可擋。
他們?yōu)槭裁催x擇多品牌？
菠蘿的總經(jīng)理陳毅說道：“雖說我們突破了月銷量20萬臺這么的一個瓶頸，而且我們也有了較為完善的渠道且在消費(fèi)者中豎立了較好的口碑，但也正因如此，很多在我們已有代理商的地方的其他代理商也想代理我們的產(chǎn)品，可如果我們在一個地方找多名代理商的話就很容易造成管理上的混亂，所以我們打算推出另一個全新的品牌，讓代理商又能代理到我們的產(chǎn)品，又能在管理上區(qū)分開來，擴(kuò)大自己的銷量，充實(shí)自身的產(chǎn)業(yè)鏈?！?/div>
其實(shí)，菠蘿的觀點(diǎn)也代表了許多中小國產(chǎn)手機(jī)廠商的觀點(diǎn)，從筆者走訪的大多廠商來說，許多廠商都會在月銷量18萬臺左右的時候選擇推出另一個新品牌。一方面原因是因?yàn)榇蠖嘀行a(chǎn)手機(jī)廠商為了不讓自身在渠道管理上出現(xiàn)混亂，充分保障代理商的利潤避免出現(xiàn)同品牌多代理商在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)惡意競爭的局面，往往都只會在一個地方采用一個代理商的模式。而大多的中小國產(chǎn)廠商主要市場都集中在三五級的縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場且偏遠(yuǎn)地區(qū)難以到達(dá)，所以當(dāng)廠商的月銷量達(dá)到18萬臺左右的時候便會出現(xiàn)一個瓶頸；另一方面則是當(dāng)廠商月銷量達(dá)到18萬臺的時候，廠商自身已具備了一定的規(guī)模及較為成熟的產(chǎn)業(yè)鏈并在上游供應(yīng)鏈上取得了一定的話語權(quán)，在客戶資源與知名度上也有了一定積累，若此時再推出一個新品牌，便能夠快速地搭建起一個全新的渠道，快速擴(kuò)大自己的生產(chǎn)規(guī)模，壓縮自己的生產(chǎn)成本，壯大自己。
當(dāng)然，選擇多品牌的理由也并不是絕對的，百晟通總經(jīng)理劉勇就說道:“國外一直都在講強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，但國內(nèi)卻都是施行獨(dú)裁主義，這是我很不贊同的一點(diǎn)?，F(xiàn)在我們有11個品牌，但這卻并我是我一個人打造的。我們每一個品牌都有不同的股東，有的甚至有2到3個股東。我們雖然有眾多的股東，但我們的股東都只是品牌的股東，并不是公司整體的股東，這讓我們創(chuàng)造了一個個強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的品牌，讓每個品牌有了自身的保障?！?/div>
對于百晟通來說，雖然他們有非常多的品牌，但每個品牌的股東都是相對獨(dú)立的，那么就幾乎可以當(dāng)作11個完全獨(dú)立操作的品牌來看待，他們的股東不一樣，也就可以說明他們每個品牌的構(gòu)架不一樣，在渠道商的選擇也就不一樣，這樣也很好的保障了每個代理商的利潤，而不同股東的構(gòu)架也減輕了公司在現(xiàn)金流的壓力。眾所周知中小國產(chǎn)手機(jī)廠商之間的競爭其實(shí)就是現(xiàn)金流之間的競爭。同樣，多品牌的快速占領(lǐng)市場，并抵御風(fēng)險的能力也是非常強(qiáng)的。
除了以上兩種外，恒動力副總經(jīng)理單汝欣則表示“與時俱進(jìn)，追趕潮流，做熱點(diǎn)營銷，其實(shí)也是推新品牌的很好時機(jī)。”而某業(yè)內(nèi)人士也向筆者爆料說：“一些品牌因在品質(zhì)、渠道等環(huán)節(jié)上的處理上不到位從而造成品牌的負(fù)面影響，故而也會借助推新品牌來消除之前品牌所帶來的負(fù)面影響?！?nbsp;
多品牌會面臨的問題
“大概是去年九月份的時候，因?yàn)槲覀円豢钚聶C(jī)開盤20天銷售了16萬臺。這樣的數(shù)據(jù)面讓我們開始變得有些盲目的擴(kuò)張起來，在接下來的三五個月時間里我們先后創(chuàng)建了3個品牌，之后便在資源調(diào)配、供貨不足、供應(yīng)商的選擇、售后出現(xiàn)了一系列的問題，這也逆推了公司的改革?！泵烙嵚?lián)品牌部總經(jīng)理趙武這樣給筆者說道。
來自朗格的總經(jīng)理王毅也給筆者說道：“前期肯定會有沖突的，因?yàn)橹耙恢倍际且粋€團(tuán)隊在做，甚至去年我們都還出現(xiàn)過用共同的模具生產(chǎn)的產(chǎn)品讓兩家來賣，但今年我們都拆分開來了，這主要是為了保障代理商能夠賺取到合理的利潤。”
而他們兩家的觀點(diǎn)也幾乎代表了所有中小國產(chǎn)手機(jī)廠商的觀點(diǎn)，他們遇到的問題幾乎所有的中小國產(chǎn)手機(jī)廠商也都遇到過。
首先是供貨不足，供貨不足其實(shí)是許多多品牌運(yùn)營的中小國產(chǎn)手機(jī)廠商面臨的主要問題，主要是因?yàn)槭艿焦疽?guī)模的制約大多廠商都不會向上游供應(yīng)商下大的生產(chǎn)訂單，防止高庫存給公司現(xiàn)金流帶來較大的負(fù)擔(dān)。而也正是如此，公司也就往往會出現(xiàn)某款機(jī)型熱銷后缺貨的現(xiàn)象，錯失了產(chǎn)品銷售的最佳周期，給品牌帶來一定的負(fù)面影響。
其次是產(chǎn)品沖突，產(chǎn)品沖突主要集中在一些求快的廠商里，他們可能會因?yàn)槟硞€近期的社會熱點(diǎn)從而快速推出新品牌，也有可能因?yàn)橹捌放圃谌〉昧瞬诲e的口碑之后，在其他經(jīng)銷商的慫恿下盲目的推出新品牌，而這類公司的共同問題都在于對新品牌的重視度不夠，把多品牌運(yùn)作想得過于的簡單，從而出現(xiàn)自身品牌之間產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，從而讓經(jīng)銷商蒙受損失并讓經(jīng)銷商之間留下了惡意競爭的隱患，把之前積累的口碑消失殆盡。
然后是管理混亂，管理的混亂多發(fā)生于多品牌同事業(yè)部的中小國產(chǎn)手機(jī)廠商，一方面他們本身的預(yù)算有限不愿在人力資源上背負(fù)太大的壓力，另一方面則是企業(yè)發(fā)展得太快，經(jīng)銷商對于產(chǎn)品有著迫切的需求，從而造成了一個事業(yè)部多個品牌的現(xiàn)象，致使管理上出現(xiàn)混亂，如發(fā)錯貨，弄錯經(jīng)銷商等等。故而再缺不能缺人力。
最后是渠道面窄，這樣的問題也主要集中在公司發(fā)展太快上，團(tuán)隊人員的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，而新聘人員對業(yè)務(wù)的熟練度又不夠，因此造成了在新渠道開發(fā)力度與效果都不好的局面，而這也進(jìn)一步制約了企業(yè)的發(fā)展，根基不穩(wěn)，并非好事。
解決之道
“一是預(yù)估，我們會在當(dāng)月給下一個月份做一個銷量的預(yù)估，然后對同樣的產(chǎn)品去找兩家品質(zhì)可靠的代理商來制作。一是下大單，因?yàn)槲覀兊墓?yīng)商都是比較好的供應(yīng)商，所以在保證出貨量上，我們做得還算不錯。”朗格的總經(jīng)理王毅對筆者說道。
其實(shí)筆者一直認(rèn)為供貨不足的問題并不是一個特別嚴(yán)重的問題，畢竟國際大牌廠商的供貨也經(jīng)常出現(xiàn)“不準(zhǔn)時”。記得在書中看到過一句話“走得太快，連靈魂都跟不上了?！逼鋵?shí)用這來形容中小國產(chǎn)手機(jī)廠商在多品牌中所面臨的問題也同樣適用，萬丈高樓平地起，很多事急不得。
可是有很多時候，很多品牌是被市場一步步的推倒了這樣的一個問題上，被迫的承受問題，機(jī)遇與危機(jī)永遠(yuǎn)都是一對雙生兒，所以守得住，慢慢來。
而解決問題其實(shí)并不難，真正難得在于這些中小國產(chǎn)手機(jī)廠商是否有一顆真正做大的心。真正難的是這些中小國產(chǎn)手機(jī)廠商是否真正放下那顆急功近利的心。多品牌的大勢已勢不可擋，那么如何在這樣的游戲里成為弄潮兒卻依舊是每個中小國產(chǎn)手機(jī)廠商領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心世界決定的。
最后一句話，心之所向，就是未來。
文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)投分享會立場
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