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阿里終于還是沒能忍住其對搜索市場的垂涎。

阿里歷史上多次嘗試進入搜索領(lǐng)域，不僅在成長期冒著較大風(fēng)險屏蔽了百度的爬蟲，而且也在一淘、阿里云搜索等項目上投入過不小的資源，但是結(jié)果都不算理想，我將阿里的搜索狀態(tài)稱為“花園”——以封閉的電商生態(tài)而言，阿里的搜索引擎能夠滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)線的需求，依靠“直通車”等營銷工具，阿里基于天貓和淘寶等平臺的站內(nèi)搜索系統(tǒng)已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)不遜于百度的收入——然而，就阿里的擴張野心和稱雄未來而言，“花園”的體量是遠遠不夠的，阿里需要能夠貼地移動的一片“森林”，用全景化的入口來掌控流量與用戶。

于是有了這次阿里與UC合作推出移動搜索產(chǎn)品“神馬”。

“神馬”選擇的是在移動瀏覽器里重塑網(wǎng)頁搜索引擎的方向，UC也理所當(dāng)然的拋棄長期合作伙伴百度，對默認搜索做了替換。但相比PC端，瀏覽器在移動端的弱化現(xiàn)象很難隱瞞。阿里究竟想要從“神馬”身上得到什么？

時間撥回去年夏末，在成功拒絕百度全資收購的請求后，UC創(chuàng)始人俞永福將馬云引入董事會，并確保了管理層對公司的控制權(quán)——馬云加入之前，UC董事會總共七席，管理團隊僅占三席，有著票數(shù)上的顯著劣勢及潛在風(fēng)險，而阿里作為戰(zhàn)略投資者將晨興創(chuàng)投等三家風(fēng)險投資的股份收為己有，卻又將席位砍到五個，馬云只占一席，管理團隊的三席不變——從那時起，UC與阿里就找到了共同的利益：前者希望以上市為目標(biāo)獨立發(fā)展，可以接受資本進入，但不接受失去話語權(quán)，后者則以二戰(zhàn)之后美國在歐洲推行的“馬歇爾計劃”為參照，將潛質(zhì)不錯的細分市場領(lǐng)跑者扶持起來，用攪局的能力去打亂和遏制冷戰(zhàn)對手（騰訊、百度）的步伐，捎帶著為自己龐大的上市進程增加故事劇情。

百度的威脅可能不如騰訊那么直接，但是無論是百度對流量的控制欲，還是它在地圖、O2O等業(yè)務(wù)上的布局，與阿里擦槍走紅的時日不會太久。攪亂百度的牌局，阿里最初指望的是360，但是馬云與周鴻祎當(dāng)年在中國雅虎身上積怨太深，雖然后來阿里與360在一些小的合作項目上也有往來，不過一旦涉及資本，事情就變得復(fù)雜起來，360也羽翼漸豐，阿里的扶持對其而言沒有必須價值，所以替代選擇就成為了UC。

從食物鏈的角度，攪局者的角色很容易讓人聯(lián)想到“被人當(dāng)槍使”，甘愿做器、為人所用的下場似乎也都不太好。但是，獵豹移動（前金山網(wǎng)絡(luò)）充當(dāng)攪局者并活出生路的案例，卻又提供了另一種論調(diào)：只要共同的敵人自始自終都保持一致，攪局者公司也未嘗沒有機會周旋于巨頭的夾縫之間維持艱難的獨立。

顯然，UC是希望復(fù)制獵豹移動的發(fā)展路線，二者在扮演攪局者時所承擔(dān)的責(zé)任也都極其相近：在不被控股的前提下，享受有限的資金和資源支持，并擾亂背靠巨頭的次要（非主營業(yè)務(wù)）競爭對手的步調(diào)，從邊緣市場單點切入逐漸接近中心市場，取得業(yè)績突破之后尋機上市，體面的實現(xiàn)創(chuàng)始人的理想。

攪局者的價值一方面是“堅盾”，旨在為巨頭減弱某個局部的外部沖擊，另一方面又是“利矛”，握在手里就能勘路，投射出去還可傷人，實為居家旅行殺人越貨的必備。

“神馬”發(fā)布之后，我對俞永福提了幾個問題，其中有一個問題是說，UC進入移動搜索市場，究竟與阿里的關(guān)系有多大，是不是如果沒有阿里投資這層關(guān)系，“神馬”就不會產(chǎn)生？

俞永福給出的回答比較微妙，他說UC做移動搜索是必然的（4年前就有一個名為“搜索大全”的產(chǎn)品），即使沒有阿里進來，早晚也會獨立著做移動搜索，但是“阿里巴巴的加入給了我們很大支持和信心”。

對于“信心”來源的解釋，俞永福大致分成了四塊，一塊是資金，“神馬”是UC和阿里的又一次合資，結(jié)構(gòu)上同樣也將運營主導(dǎo)權(quán)交給了UC，阿里則是“錢不夠用找我”的包養(yǎng)態(tài)度；一塊是人才，搜索是項浩大的工程，UC的人才缺口，基本上是由阿里補全的（之前UC發(fā)布PC瀏覽器，技術(shù)班底也是阿里過來的），阿里幾乎是以“殖民”的方式在為UC升級團隊；第三塊是資源，阿里在保持屏蔽其他搜索引擎時，獨家向“神馬”開放數(shù)據(jù)借口，形成唯一性的優(yōu)勢；最后一塊是商業(yè)模式，這點可以參照新浪微博從阿里那里拿到的扭轉(zhuǎn)盈利困局的豐裕訂單。

不過，搜索這個行業(yè)，很難依靠軍備競賽決出勝負，需要對用戶習(xí)慣進行準(zhǔn)確的判斷。UC決定在移動場景重新培養(yǎng)用戶在Web中的搜索習(xí)慣，其決策源自兩個數(shù)據(jù)，一個是移動用戶使用瀏覽器的時間每年都在增長，另一個是UC每個月會消耗超過60億次搜索請求，所以“神馬”誕生的背后，有著相當(dāng)?shù)睦硇砸罁?jù)。問題在于，隨著App的普及，愈來愈多的孤島將被人為制造出來，信息也將脫離Web而生產(chǎn)于應(yīng)用內(nèi)，基于移動瀏覽器的搜索引擎是無法識別這些盲區(qū)的，百度尚有輕應(yīng)用來對付，“神馬”似乎沒有考慮這么遙遠。

在談及有無制定市場目標(biāo)或是盈利計劃時，俞永福說得比較隱晦：“UC可能是目前未上市移動互聯(lián)網(wǎng)公司里最有錢的，阿里巴巴肯定是目前未上市互聯(lián)網(wǎng)公司里最有錢的，所以在商業(yè)化上，‘神馬’追求的是穩(wěn)定、可持續(xù)、高增長三個關(guān)鍵詞，不做破壞用戶體驗的商業(yè)化”。翻譯過來，就是說“神馬”肯定是不差錢的，所以像百度那樣為了在財報上證明移動化結(jié)果而拼命將PC廣告客戶往移動端搬運、不可避免的增加了移動搜索廣告數(shù)量的情況，“神馬”是可以反其道而行之的。

這也是攪局者的標(biāo)準(zhǔn)手段，與360在PC搜索領(lǐng)域打百度的醫(yī)療廣告如出一轍：用計劃中的低利潤或者零利潤區(qū)域去撞擊對手尾大不掉的高利潤區(qū)域，讓對手在消減利潤和用戶轉(zhuǎn)移兩種風(fēng)險中二選其一。簡而言之，從格局出發(fā)，百度在PC端已經(jīng)遇見360的截殺，在移動端又要受到UC和阿里聯(lián)手的威懾，雖說還沒到腹背受敵的地步，至少躺著賺錢的日子已經(jīng)一去不返了。

就像刀耕火種的傳統(tǒng)行業(yè)曾經(jīng)多次經(jīng)歷過的一樣，中國互聯(lián)網(wǎng)看起來也步入了又一輪調(diào)整期，越是領(lǐng)先的企業(yè)，越是恐慌遭到淘汰，促狹的夾縫之間，反而呈現(xiàn)蓬勃生機。單槍匹馬的個人英雄主義在未來可能舉步維艱，選擇陣營將是創(chuàng)業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)。