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文 / 王云輝

中移動正在進入一個自成立以來最關(guān)鍵的調(diào)整期。2014年4月22日，中移動發(fā)布的最新財報顯示，在2014年第一季度，中移動凈利潤僅實現(xiàn)252億人民幣，同比下降9.4%；在此1個月之前，中移動公布的2013年年報顯示，其凈利潤同比下降5.2%，為14年來的首次同比下滑。

顯然，這頭一直在快速奔跑的大象，終于跑累了。

1、雖然在中移動利潤下滑同時，中電信和聯(lián)通都實現(xiàn)了業(yè)績和利潤的同比增長，但這并不意味著，中移動的下滑是戰(zhàn)術(shù)失誤所致。

事實上，整個電信運營業(yè)的增長都已經(jīng)放緩，并已到達或接近拐點，其他兩家運營商的利潤增長都各有原因。

比如中電信，2014年第一季度雖然實現(xiàn)利潤55.69億元，同比增長17.7%，但它的利潤來源其中主要來源于兩大因素：2008年收購CDMA時購入的客戶關(guān)系價值于2013年攤銷完畢，促折舊攤銷費用同比下降約10.17億元，以及2014年1月1日起生效的移動網(wǎng)間互聯(lián)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，促進其他經(jīng)營費用同比下降了5.4%（約7.13億元）。

這意味著，如果不考慮以上兩個因素，中電信的一季度利潤，其實也在下滑。

2、當(dāng)前，整個行業(yè)面臨的問題，外界早有定論：外部環(huán)境：市場日趨飽和，用戶增長放緩，通信資費逐年降低；內(nèi)部環(huán)境：大企業(yè)病加劇，管理失控矛盾激化；外部矛盾：移動互聯(lián)網(wǎng)尤其是OTT的業(yè)務(wù)加速替代；行業(yè)矛盾：民資進入產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，將成為更進一步價格戰(zhàn)的導(dǎo)火索。

可以說，無論天時、地利、人和，運營商都處在最艱難的時刻，而且它們面臨的，不是周期性的問題，而是長期問題。只有徹底轉(zhuǎn)型，才有可能迎來新的快速發(fā)展。

而且對運營商來說，這樣結(jié)構(gòu)性的問題，不可能在短期內(nèi)解決修復(fù)，這意味著，運營商現(xiàn)在才剛剛“入冬”，未來的形勢將更加艱巨，業(yè)績的下滑將進一步加速，而且持續(xù)時間可能超出預(yù)期。

3、當(dāng)前，受影響最大的是短信業(yè)務(wù)。雖然中移動財報中回避了具體比例，但通過數(shù)據(jù)對比可以發(fā)現(xiàn)，在2014年第一季度，中移動的短信使用總量已下降至1530億條，同比下降了超過20%。

4、值得注意的是，三大運營商具有特殊的雙重身份：既有承擔(dān)黨、政、軍、民的通信支撐和普遍服務(wù)的公用事業(yè)屬性，也有保持盈利增長的市場化企業(yè)屬性；而它們的管理也非常復(fù)雜：工信部負責(zé)垂直的行業(yè)管理，中組部負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)班子的人事管理，國資委負責(zé)國有資產(chǎn)的管理與業(yè)績考核，此外運營商還必須對上市公司的股東負責(zé)。

5、在本屆政府力推的混合所有制改革、營改增改革等大政，也將為運營商的形勢帶來連鎖反應(yīng)，尤其是為了盡可能“以市場化方式”推進以上改革，監(jiān)管部門將不得不使用結(jié)算政策等工具，在運營商之間施展宏觀調(diào)控。

在這樣的形勢下，目前仍占據(jù)市場主導(dǎo)地位、擁有相對充沛現(xiàn)金流的中移動，是最主要的“被調(diào)控者”，網(wǎng)間結(jié)算調(diào)整即是明顯征兆。

這將加劇中移動的下滑趨勢，加上4G建網(wǎng)和補貼的大筆開支，中移動的現(xiàn)金流正在不斷消耗。而來自瑞銀的最新研報顯示，中移動的自有現(xiàn)金流在2012年逾1000億，但2013年已僅剩400億，預(yù)計2014年有可能為降到接近為零，甚至更低。

6、在這樣的背景下，中移動的策略實際上也已經(jīng)有了微妙變化。從2013年以前的“打腫臉充胖子”，拼盡全力保增長，改為主動“穩(wěn)業(yè)績”。

減少業(yè)績粉飾很簡單，卻可以既降低內(nèi)部外部的增長壓力，又避免“為他人做嫁衣”，同時也緩解因為高利潤而遭遇的輿論壓力，中移動的以退為進，在當(dāng)前形勢下，無疑是一步好棋。

7、但對中移動來說，這樣的手段需要把握分寸，如業(yè)績持續(xù)惡化，一旦形勢固化，員工與供應(yīng)商人心離散，反而可能加劇業(yè)績的下滑勢頭。

8、4G不可能成為運營商的救星，反而會加快OTT業(yè)務(wù)的替代速度。

在此之前，三大運營商雖然都宣稱要去電信化，要向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)型，但其實仍是以彼此為競爭參照系，并由此發(fā)起了3G和4G的建網(wǎng)和市場大戰(zhàn)；但在未來，僅有一張優(yōu)勢的，勝于其他運營商的網(wǎng)絡(luò)，并不意味著就能獲得足夠的回報，需要將重心盡快調(diào)整為產(chǎn)品與商業(yè)模式的失代，以及對用戶的服務(wù)，從而在與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的競爭中，盡可能保持用戶入口的有限語語權(quán)。

9、從2003年到2013年的黃金10年中，運營商錯過了投資互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，從業(yè)務(wù)運營商向投資集團轉(zhuǎn)型的寶貴時間窗口——現(xiàn)在，這一話語權(quán)，已經(jīng)轉(zhuǎn)移到以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)手中，而BAT——尤其是阿里和騰訊對產(chǎn)業(yè)鏈的并購已經(jīng)基本掌控大勢，運營商已無明顯機會。

10、將虛擬運營商“馴化”為自身的業(yè)務(wù)“批發(fā)商”，是一些運營商員工的期望，但這同樣只可能作為過渡政策，否則一旦虛擬運營商站穩(wěn)腳根，形勢將再次逆轉(zhuǎn)，運營商將陷入更被動局面。

11、就運營商的轉(zhuǎn)型而言，目前首先需要變革的，不是業(yè)務(wù)上的互聯(lián)網(wǎng)化，而是在機構(gòu)、機制、管理乃至于公司文化層面的“去電信化”。