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無論是去年爆出“拖欠供應商貨款”、“裁員20%”的凡客還是傳聞被出售的樂淘，最近一年來垂直B2C電商的日子都不太好過。反觀平臺型B2C電商卻熬過了最艱難的時期，京東即將登陸納斯達克，當當網(wǎng)在去年第四季度也錄得上市以來的首次盈利，而唯品會也在向平臺型電商的轉型中順風順水，市值破百億美元，一躍成為中國第四大上市互聯(lián)網(wǎng)公司。一邊是平臺型電商的春暖花開，一邊是垂直B2C電商的凄風苦雨。垂直B2C電商似乎從來就沒進入過春天，不斷有電商后起之秀在嚴冬中涌入這個市場，接著是一輪又一輪的風投資金進入，再接著就是春暖花開時他們倒下了。垂直電商的死結到底在哪里？

垂直B2C電商平臺的成本包括物流成本、倉儲成本、流量成本、運營成本等，樂淘網(wǎng)CEO畢勝曾經(jīng)直言不諱地拋出“垂直電商是騙局”的觀點，其理由就是“單向物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續(xù)費2%+包裝1%=50%左右”。盡管50%的成本這一說法言過其實，但20%~30%的成本卻是普遍現(xiàn)象。以唯品會為例，2013年第二季度毛利率為23.5% ，而總運營成本就占了22%。在所有成本中，流量成本是做B2C電商繞不開的死結。在PC領域，目前主要的流量入口都在BAT三大巨頭手中，花錢買流量是各B2C電商最主要的流量獲取來源。在移動端，BAT把控流量入口的趨勢也越來越明顯，考慮到各巨頭自身的盈利增長需要，在有限的流量資源情況下，隨著行業(yè)競爭的加劇，流量成本上升完全是不可逆的。

流量的成本上升原本可以通過提高客單價來攤薄，但最近幾年各主要電商平臺的客單價不是在上升反而是在下降，京東2013年的客單價大概在400元，而在2011年客單價曾達到接近500元，而唯品會的客單價也從原來的300多下降到了170多元，當當?shù)目蛦蝺r則不到100元。如此低的客單價懸在垂直B2C電商的達摩斯之劍，稍有不慎就會吞噬原本單薄的毛利率。客單價過低的原因有幾個。

一是跟所在的品類有關?？v觀這幾年崛起的垂直B2C電商，除了3C類目外，普遍行業(yè)都是在快消品和日用品行業(yè)，客單價不到500元。二是跟供應商的議價能力不高。這些衰落的垂直B2C電商，它們雖然批著電商的外衣，本質(zhì)上還是品牌商的銷售管道之一。對品牌商而言，如果電商平臺的銷售貢獻值不高，它們是不會輕易為電商平臺降低價格沖擊原有線下渠道的，并無多大的價格優(yōu)勢。三是最近幾年各大品牌商以及其下屬經(jīng)銷商的觸網(wǎng)，價格進一步透明化，各大平臺型電商的價格戰(zhàn)此起彼伏，再加上同質(zhì)化產(chǎn)品越來越多，價格逐年跳水，寄希望通過提高單價來降低流量成本是不現(xiàn)實的。

如何破解不斷上升的成本以及逐年跳水的客單價？最佳的方式就是提升網(wǎng)站的復購率或者說提升網(wǎng)站的用戶粘性。影響復購率的因素有二個，一是網(wǎng)站的品類定位，從品類上來說，垂直B2C電商往往專注于某一品類，例如賣書、賣鞋、賣服裝等。單一的品類決定了消費周期會比平臺型電商更長，無需經(jīng)常購買，用戶的粘性也不如平臺電商，一個最簡單的例子就是老兵買鞋不可能每個月買一次吧。二是網(wǎng)站人群定位，垂直電商的優(yōu)勢在于更能吸引聚集某一類特定人群。但對這一特定人群我們到底是提供一類產(chǎn)品好？還是給這一類人提供所有產(chǎn)品好？顯然后者的可拓展性比前者更大，更有增長潛力。如果僅僅定位于某一類產(chǎn)品，擴大規(guī)模要重新教育消費者，而且還會受到平臺型電商的強力反擊。樂淘選擇了第一種基于產(chǎn)品的人群定位，而唯品會則走了第二種，給年輕時尚女性賣所有適合她們的產(chǎn)品。

做電商是跟消費者創(chuàng)造連接，他們關注的是產(chǎn)品和服務本身，你是垂直電商還是綜合電商跟他們沒半毛錢關系。如果你的產(chǎn)品和服務不足以讓他們尖叫，他們隨時都會用腳投票。這些年倒下或衰落的垂直B2C電商無不陷入了先規(guī)模再盈利的謬論中，首先想的不是如何盈利，而是如何搶占山頭。垂直B2C電商作為整個零售行業(yè)中的其中一環(huán)，如果一開始都沒有盈利的基因，何以見得規(guī)模化就能一步到位實現(xiàn)規(guī)模盈利呢？這一缺乏零售業(yè)基本常識的認知謬論導致了很多垂直B2C電商從誕生之日起就缺乏抗風險的基因，往往在下一輪風投未進來前就倒在了血泊之中。

到底是做自有品牌好還是只做平臺好？這么多年來垂直電商們一直在自有品牌和平臺中徘徊。樂淘先是從渠道商開始做起，隨后在2012年轉型推出5個自有品牌，但這并未能挽救樂淘的命運，轉型的陣痛延續(xù)至今。而凡客卻走了相反的路，先是從自有品牌開始，隨后推出V+商城，現(xiàn)在又被迫重新回歸自有品牌。做自有品牌的好處是可以保證足夠的毛利率，但卻需要很長的品牌建設周期和品牌推廣費用，需要很強的供應鏈能力，比如冬天到底要生產(chǎn)多少件羽絨服合適？如何有效提升庫存周轉水平？如何控制產(chǎn)品的品質(zhì)？而做平臺雖然相對簡單一些，但價格卻受制于品牌商或其渠道商，無優(yōu)勢可言。

這些年倒下的垂直B2C電商平臺告訴我們這樣幾個道理。