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最近兩三年無疑是移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起的一年。我們見證了小米以前所未見的速度令所有對手側(cè)目，見證了百度以前所未見的數(shù)字讓收購充滿想像，見證了騰訊以前所未見的決心為革命寫下注腳。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在臺前倍受關(guān)注的同時，另一場充滿硝煙的革命也在幕后殘酷地進(jìn)行著。那就是傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

說他們傳統(tǒng)，其實并非他們只做硬件，也并非他們不觸網(wǎng)，而是他們的模式比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要重，他們的歷史比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要厚，他們的牽掛比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要濃。他們都有過曾經(jīng)的輝煌，但面對不可阻擋的移動互聯(lián)網(wǎng)大潮，他們陷入彷徨，陷入掙扎。他們，叫運營商，叫金融機構(gòu)，叫連鎖店，叫軟件公司......

他們渴望轉(zhuǎn)型，但他們也心存恐懼。就像流行語所說的：不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死，但至少還有一線生機。懷著對這一線生機的渴望，他們上路了。

作為一名顧問，我在2013年接觸到不少這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，也聽到看到和參與到一些具體的轉(zhuǎn)型項目中。坦白說，我所了解的傳統(tǒng)企業(yè)，對于移動互聯(lián)網(wǎng)的理解并不比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差多少。轉(zhuǎn)型的必要性早已不需要討論，對產(chǎn)品和用戶體驗的重視也早已成為重中之重。但現(xiàn)實卻總是過于骨感，轉(zhuǎn)型項目的效果始終難盡人意。正應(yīng)了一句老話：成也蕭何，敗也蕭何。鍛造出往日成功的模式不再能沿用在移動互聯(lián)網(wǎng)時代。要像微信那樣從內(nèi)部革命成功，需要的不僅僅是決心，更需要的是模式的重造。

首先是決策模式的重造。傳統(tǒng)企業(yè)對于傳統(tǒng)質(zhì)量的重視要比今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強得多。諸如永遠(yuǎn)的Beta版、銷售工程機、邊上線邊打補丁這些在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的常態(tài)行為對于傳統(tǒng)企業(yè)而言都是幾近瘋狂的自殺行為。因此，他們的管理更偏保守，需要更多的決策流程來防范出現(xiàn)質(zhì)量風(fēng)險。但質(zhì)量的內(nèi)涵隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及也在不斷外延。今天的質(zhì)量不僅僅是傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量，也包括了設(shè)計的質(zhì)量、創(chuàng)新的質(zhì)量、差異化的質(zhì)量……傳統(tǒng)的決策模式將過多的關(guān)注放在了傳統(tǒng)的質(zhì)量風(fēng)險控制上，而忽視了外沿的質(zhì)量提升能夠產(chǎn)生的補償性作用，于是，創(chuàng)新在傳統(tǒng)決策模式下舉步維艱，產(chǎn)品自覺地趨于回到保守的方向上。只有意識到管理層對于產(chǎn)品的細(xì)度管理（micro-managing）不再適用于移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)才有可能將轉(zhuǎn)型的步子加大加快。雖然不時難免會扯到這扯到那，但這本就是轉(zhuǎn)型的自然體驗。

其次是研究模式的重造。盡管大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究也很粗糙，但不得不承認(rèn)傳統(tǒng)企業(yè)的研究和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比更顯粗糙。與決策模式類似，體驗時代將研究的外延也從傳統(tǒng)的市場研究擴展到用戶研究。很多企業(yè)的理解中，研究主要為創(chuàng)新服務(wù)，為創(chuàng)新提供支撐。但研究的作用遠(yuǎn)不止于此。研究應(yīng)該為產(chǎn)品提供支撐，讓產(chǎn)品的整個生命周期都可以建立在對用戶的準(zhǔn)確理解之上。這意味著在產(chǎn)品周期的前端可以對用戶的動機、需求和場景有更深入的認(rèn)識，在產(chǎn)品周期的后端也可以對設(shè)計、使用和體驗有更全面的保障。未來的市場競爭將在很大程度上依賴于研究能力的競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)看似離用戶很近，但事實上傳統(tǒng)企業(yè)更具備走近用戶的條件與能力。研究模式的重造將會讓傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)品思考上有機會超越互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

最后是協(xié)作模式的重造。用戶體驗雖然被不斷強調(diào)，但能真正將用戶體驗融入產(chǎn)品開發(fā)流程的企業(yè)并不多見。讓單獨的一個用戶體驗團(tuán)隊來完成所有的用戶體驗工作是脫離現(xiàn)實的一廂情愿。用戶體驗需要產(chǎn)品開發(fā)的每個職能單位的共同付出才能獲得保障。產(chǎn)品、設(shè)計、開發(fā)、測試、用戶體驗、運營這些基本職能之間的相互吐槽我已經(jīng)見怪不怪。當(dāng)每個職能單位只考慮自身利益，只在意自身風(fēng)險的時候，產(chǎn)品的風(fēng)險便失去控制。傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣的流水線作業(yè)模式在移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中必須要打破。不同職能的快速組合，快速迭代，快速分離是新協(xié)作模式的特點。很多傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品迭代周期是兩個月或更長，這與互聯(lián)網(wǎng)速度相去甚遠(yuǎn)。只有協(xié)作的效率和效果得到提升，傳統(tǒng)企業(yè)才能夠以互聯(lián)網(wǎng)速度奔跑。

轉(zhuǎn)型是一場自我的革命。傳統(tǒng)企業(yè)雖然缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，但是在技術(shù)日新月異的今天，基因已然是可以被引入的。模式的重造便是引入新基因的開始。