創(chuàng)投分享會注：本案例由長江商學院案例研究員楊谷川在長江商學院張維寧教授指導下撰寫，創(chuàng)投分享會進行了刪節(jié)。
2013年5月，有壹手成立了第一家線下店，主修小剮小蹭的“鈑噴”修復，還有清洗、美容、護理、修復、 整形等“面子工程”，不承接大修。
為什么以鈑噴為主業(yè)
之所以還是選擇這個業(yè)務，創(chuàng)始人周檳有充分的理由：
一是市場足夠大。汽車保險業(yè)務里80%的賠付都是小剮小蹭。在4S店里這一類小事故不會涉及機修，都可以用快捷的方式解決。周檳做了一個簡單的估算：北京約有500家4S店，假設每個月一家4S店的車漆業(yè)務做到50萬元營業(yè)額，這500家店就有2.5億元的規(guī)模。這還不包括北京大量的二類廠、一類廠、街邊店，它們承接的車漆業(yè)務比4S店更多。所以，雖然是一個單品業(yè)務，但它的市場很大。
二是利潤足夠高。這是汽車后市場利潤最高的一塊，物料成本很低。尤其是高端鈑噴市場，有足夠的利潤去支撐。后市場商業(yè)形態(tài)眾多，聚焦到鈑噴業(yè)務的連鎖品牌不是沒有，但目前還鮮有聚焦到高端鈑噴業(yè)務的品牌。有壹手剛開始計劃做BBAB市場（奔馳、寶馬、奧迪、保時捷四大品牌），所以技術人員的工藝配套都是按照最高標準來做。運營過程中也是如此，客戶中，中高端車主比例偏高。
最重要一點：鈑噴是4S店的核心業(yè)務，但同時也是4S店掌控力最弱的一塊業(yè)務。4S 店做機修保養(yǎng)都涉及原廠件問題，車主對4S 店有足夠的信賴。在原廠件生產(chǎn)方，也會偏向保護4S 店的利益。但車漆不涉及原廠件問題，大部分歐美車的物料用阿克蘇、PPG、杜邦，日系車用立邦等品牌，和有壹手一樣，都是由第三方供應商提供。所有車漆都一樣的時候，4S店對噴漆這每天進出車輛頻次最高的服務反而就沒有那么強的掌控力了。
此外，對開店者來說，門檻也降低了很多。一套5萬元的車漆可以修所有車，但如果是換油業(yè)務，5萬元錢可能一個汽車品牌都不夠。同時，做單品，易于簡單化、專業(yè)化和標準化，然后再復制連鎖就容易很多。
線下服務標準化
在劃定了服務范疇后，周檳開始考慮該以怎樣的步驟將線上線下有效整合起來。業(yè)內(nèi)普遍認為，O2O模式是從線上到線下（Online to Offline），但在周檳看來，從線上到線下的模式更適合電商商品領域。由于電商商品已經(jīng)標準化，只需要直接將商品上線讓顧客消費即可。服務則不同，還需要在前面增加一個環(huán)節(jié)，即先在線下完成標準化，才能夠上線以供顧客購買。
周檳認為，“歸根結底，O2O還是要先把線下做好，用互聯(lián)網(wǎng)方式去改造線下作業(yè)流程，形成訂單向下，口碑傳播向上，再帶動新訂單向下的循環(huán)。”
因此，線下服務標準化成為了O2O的第一步：想要實現(xiàn)客戶直接從網(wǎng)頁或移動端就能選定服務產(chǎn)品這一目標，服務一定要標準化到與電商商品一樣的程度。同時，服務標準化是“又連又鎖”的基礎，否則就算總部管控力度再強，各門店也可能因為標準不夠明晰、流程不夠細致而各行其政。
有壹手從以下幾方面將服務標準化：
價格透明化：有壹手首先將服務劃分了大類（如局部車漆快修、鈑金整形修復、車身色彩定制、內(nèi)室清掃及消毒等）。在選定了某項服務如局部車漆快修之后，會再根據(jù)具體車型（如奧迪A1、別克GL8）、車部位（如前保險杠右側、后翼子板）、工藝（標準工藝、納米陶瓷工藝和精修工藝）的選擇，報出一個大致的價。若用戶是通過移動端來預約服務，顧客還可以通過上傳車照片以獲取更精準的報價。這樣，用戶在到店之前就已經(jīng)知悉自己所需服務的大致價格，這大大降低了門店隨意加價的可能性。
質(zhì)量標準化：在選擇原材料時，有壹手使用PPG的產(chǎn)品，以保證服務品質(zhì)的穩(wěn)定性，采購由總部統(tǒng)一完成；在工藝上，將鈑噴分為底材處理、噴涂、拋光和鈑金4個工序，每個工序都必須由技術達到A的人來完成；為讓顧客對有壹手的服務放心，車間都是玻璃面全透明的，修車的整個過程客戶可以盡收眼底；此外，每個車位上方都安裝有攝像頭，即使客戶不能到店，也可以通過移動端進行監(jiān)控。
服務流程優(yōu)化：首先借助線上預約做好時間管理，客戶來店以后等待的時間縮短，可以快速上修車位，單部件修理時間不超過3小時[i]；其次，在經(jīng)過一番測試后，有壹手采取了三個人管兩個工位的模式，這樣在保持員工有一定工作負荷的同時達到最快的交車速度。由于一個普通技術工通常只在兩個工序上達到了A，要完成整個服務可能還需要其他技術工來配合，因此IT系統(tǒng)會根據(jù)員工的狀態(tài)（是否正在工作中）和車的狀況（進展到哪個環(huán)節(jié)）來調(diào)配員工，以優(yōu)化這個車間的運作流程。
搭建信息化平臺
信息化平臺承擔著幾大重要職能。首先，在對線下服務進行標準化時，需要信息化平臺的全程介入。其次，要實現(xiàn)總部與門店之間的緊密聯(lián)動，信息化平臺是必不可少的。更重要的是，信息化平臺是連接線上線下的關鍵紐帶，是O2O中的“2”。
有壹手幾乎用了一年的時間來打造這個信息化平臺。一方面，有壹手自行開發(fā)了基于移動互聯(lián)網(wǎng)技術的SaaS線上運營平臺，幫助門店實現(xiàn)數(shù)字化的訂單管理、車間管理、績效管理、會員管理、財務管理，以幫助實現(xiàn)這些線下業(yè)務流程的標準化和規(guī)范化。
另一方面，有壹手正在完善的平臺還將集成網(wǎng)站、微博、微信等，以便為車主提供訂單預約、遠程監(jiān)控、上門取送車等高效便捷的線上服務，以此將線上線下運營更順暢地銜接起來。
線上借力微信
在O2O的線上（online）端，有壹手同時在PC網(wǎng)頁端和手機移動端布局。由于近年來智能手機發(fā)展迅猛，一方面移動端較PC使用更為便利，另一方面由于移動端可以顯示地理位置信息，與有壹手提供服務內(nèi)容更為匹配，因此移動端是有壹手在線上發(fā)力的重點。在移動端，有壹手的戰(zhàn)略選擇是將服務建立在微信上，而非自己做手機應用APP。
自建APP和使用微信公共賬號各有利弊。自建APP后，企業(yè)可掌握更全面的用戶數(shù)據(jù)，達到精準的消息推送，同時，用戶基于切身需求使用APP的痕跡明顯，對銷售業(yè)績的轉化率更高。
然而，APP的使用頻率低。若非有買產(chǎn)品或服務的需求，用戶很少能用到APP，不利于企業(yè)與用戶互動。此外，APP的開發(fā)周期、開發(fā)成本和維護成本都比開一個微信公眾號要費時和昂貴許多。更重要的是，APP上線后要吸引用戶關注和下載，這是非常耗財力的。據(jù)Google2013年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國每部智能手機上安裝的平均應用數(shù)量為26個。商戶APP想要成為這1/26，其難度可想而知。
在周檳看來，開微信公眾號可以節(jié)省上述眾多成本，明顯劃算很多。更重要的是，微信公共號可以幫助導流量，一方面企業(yè)通過微信打廣告吸引客戶的成本相對低廉，另一方面若有壹手服務做得足夠好，微信甚至可能自動為其引導客戶。微信的另一個吸引之處在于其具有支付功能，企業(yè)因此可以實現(xiàn)從營銷、與用戶互動、展示服務到用戶選擇服務和完成支付的一個閉環(huán)。
有壹手正在逐漸將以前通過直接進店或者網(wǎng)頁預約的客戶導到自己的微信平臺上，以更好地與用戶互動。同時，有壹手還通過微信向老顧客發(fā)放優(yōu)惠券，以鼓勵顧客多用此方式購買服務。
站在微信的角度，它也是非常歡迎企業(yè)開設公眾號的。截至2014年11月，微信和wechat（海外版微信）合在一起的月活躍用戶接近4.68億[iv]，微信強關系屬性將用戶緊緊黏在了這個平臺上。坐在如此珍貴的金山上，微信自然要不斷摸索商業(yè)化的模式。
2012年8月，微信推出了面向企業(yè)、自媒體、政府機構及組織的公眾平臺，正式開啟了商業(yè)化進程。2013年，微信又進一步推出了移動支付功能。但一個難題在于，由于手機與電腦不同的應用環(huán)境、硬件性能、操作方式與用戶體驗，微信已經(jīng)不可能簡單復制QQ過去的經(jīng)驗，必須開創(chuàng)一個適應移動互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)模式，才有可能維持自身的增長不會放緩。
在經(jīng)過了眾多嘗試后，微信將自己定位于做連接器，希望不僅把人連接起來，還要把服務和設備連接起來，如打車業(yè)務與滴滴合作、搜索業(yè)務與搜狐合作、電商業(yè)務與京東合作。對微信來說，在用戶已經(jīng)習慣用微信來與各種服務產(chǎn)生聯(lián)系時，微信就很容易通過幫助企業(yè)精準營銷、分發(fā)流量、提供整體解決方案等變現(xiàn)流量。因此，對于有壹手這樣以微信為線上服務平臺的企業(yè)，微信是非常歡迎的。
O2O：線上運營和線下車間
在完成了O2O三個環(huán)節(jié)的建設后，有壹手形成了自己的一套運營模式：線上負責整體運營，承擔平臺建設、會員管理、員工績效管理、營銷、財務等諸多工作，起到“大腦”的作用；線下各個門店則變成車間，只需要提供最專業(yè)的技術服務。此模式將店長肩負的職責減輕了很多，對整個門店的能力要求也降到了最低，極大限度地提升了服務的標準化程度和門店的可復制性。
這種模式帶來的另一個變化是有壹手的選址理念與傳統(tǒng)汽修店完全不同。周檳分析，“可以把店開得更偏一點，因為客戶從線上來，又開著車來，門臉藏在后面也沒問題。只要進出方便、開車容易找到，不需要在商業(yè)中心或者主干道上”。[v]截至2014年11月，有壹手已在北京開設了5家門店，這些門店基本都開在北京5環(huán)以外，但東南西北四角都各有一個，以方便在不同方位的顧客車輛到達。選址理念改變也帶來了一個好處，就是門店的租金成本降低了不少。
然而，O2O模式對有壹手的企業(yè)制度建設和人力資源管理也提出了挑戰(zhàn)。O2O意味著公司需要配備兩個團隊：一個是互聯(lián)網(wǎng)團隊，工資福利水平和激勵機制參照BAT這樣的企業(yè)；另一個是線下修車團隊，對標的是修車行業(yè)。兩個團隊差異非常大，因此如何做好權衡和激勵，特別是激勵好線下員工成為最大挑戰(zhàn)。最初，周檳是想讓兩個團隊分開辦公，但由于整個O2O流程的優(yōu)化需要兩隊的緊密配合，因此只能合在一起辦公。這樣就產(chǎn)生了比較，自然就有了許多矛盾和質(zhì)疑。以工作時間來例，互聯(lián)網(wǎng)團隊的要求是雙休，周末如果要工作可以，但是算加班；而對線下技術團隊來說，修車行業(yè)一直以來都是單休，節(jié)假日更是要上班，因此不能算加班的。有了比較后，線下團隊很容易產(chǎn)生心理不平衡。還比如，互聯(lián)網(wǎng)團隊可能會要求解決北京戶口，不然不能吸引最優(yōu)秀的人才，但對線下團隊來說，這是從來不可能有的想法。而最難做的是同時服務于這兩個團隊的行政和財務管理人員，他們需要在兩個團隊的利益間不斷尋找平衡。
未來
隨著公司知名度的打開和營業(yè)額的提升，越來越多的保險公司與它達成了合作，不用自費而走保險將會吸引更多的顧客前來。2014年9月，有壹手獲得了由聯(lián)想之星領投、平安創(chuàng)新基金跟投的1500萬人民幣的A輪融資。周檳打算將融來的資金主要用于加速其線下門店業(yè)務流程互聯(lián)網(wǎng)化改造、移動端應用開發(fā)及O2O用戶體驗改善。
由于之前已有過教訓，周檳此次不打算急于開放加盟。他選擇的策略是為有意加盟者做托管，即加盟者只是財務投資、不參與具體的經(jīng)營，這樣既保持了對門店的掌控力度，又減輕了公司自身的資金投入，有壹手還能借力財務投資者在當?shù)氐馁Y源。總部負責與各個門店對接，一起共享線上和線下資源。
啟示
有壹手為中國未來的服務業(yè)發(fā)展提供了一個很好的O2O范本，帶給了我們很多的啟示：
第一，在將商業(yè)與移動互聯(lián)網(wǎng)結合時，是選擇僅線上，還是從線上到線下，亦或是從線下到線上的模式是由各個階段不同行業(yè)的發(fā)展狀況所決定。有壹手的經(jīng)驗是，要做服務業(yè)的電商，首先要做好線下服務的標準化，才能更好的在線上實現(xiàn)交易。
第二，企業(yè)可以選擇通過微信公眾號開店，而不必都自建APP。與自建APP相比，使用微信公共號可以節(jié)省不少開發(fā)時間、開發(fā)成本和維護成本。更重要的是，企業(yè)不必再懇求用戶下載和打開自建的APP，而是利用微信獲得用戶流量，這樣大大降低了流量成本。此外，借助于微信的支付功能，企業(yè)可以實現(xiàn)從營銷、與用戶互動、展示服務到用戶選擇服務和完成支付的一個閉環(huán)。
第三，未來，有壹手打造的線上平臺可以整合更多的線下鈑噴店，也會有更多的線下鈑噴店愿意加入到標準化的連鎖里面來，最終實現(xiàn)“從線下到線上再到線下”的模式：線下標準化，到線上平臺化，再到整合線下行業(yè)里的分散店面。在整個過程中，其實第一步是最難做的，有壹手已經(jīng)打下了很好的基礎，因此形成了很深的護城河
