1.業(yè)務(wù)>產(chǎn)品PC最初為我父親的業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品。著手十分直截了當(dāng)，我從來沒有評估過病人對門戶網(wǎng)站的市場需求。要想把給特定用戶設(shè)計的產(chǎn)品進行商業(yè)化，推向市場，其實是一件非常困難的事情。
我記得我在產(chǎn)品研發(fā)的那兩年里，我經(jīng)常問我父親：“爸爸，XYZ這些特性是其他醫(yī)生也希望自己的辦公室能用上的嗎？這些也是其他醫(yī)生需要處理的嗎？”我父親的答案通常是肯定的，這助長了我的想法，讓我覺得我們所開發(fā)的這個產(chǎn)品會有廣泛需求。同時，我從來沒有真正花時間試探其他醫(yī)生，看看是否有人也想這樣做并使用PC。其它的一些加入Blueprint Health的公司也都以評估某個產(chǎn)業(yè)中的需求或痛點為起點，這也解釋了為什么其中很多公司還沒有開發(fā)出產(chǎn)品。
2. 堅不可摧的黑箱
我了解到，典型的醫(yī)生辦公模式在一個頑固的“黑箱”中運作，也就是說，醫(yī)生不會改變哪怕一點點他們的基礎(chǔ)設(shè)施。他們不愿意嘗試任何影響工作流程的新技術(shù)。他們固執(zhí)地保留80歲的老秘書Betty、轉(zhuǎn)盤撥號電話、紙圖表、傳真機、10人制的工作人員，而銷售一套PC則意味著我們會打破那個黑箱，讓內(nèi)部和外部都進行重整：醫(yī)生將需要調(diào)整行為，工作人員需要使用新的系統(tǒng)，患者們將不得不學(xué)習(xí)新的網(wǎng)站。事實證明，不經(jīng)歷一場斗爭，這些根本就不會發(fā)生……或者，就電子病歷（EMR）而言，如果沒有大量的政府補貼來鼓勵醫(yī)生加入21世紀(jì)的電子病歷，我們也不會爭取到大量用戶。
正如一名銷售員告訴我，這是一場地面戰(zhàn)。打贏戰(zhàn)爭的秘密是什么？給這樣的黑箱提供服務(wù)，還得獲得明確的回報。
ZocDoc啟動時并沒有觸及辦公領(lǐng)域，他們只是說，“付250美元/月，我們將處理三、四十個新病人?！比绻t(yī)生要處理這些患者的紙質(zhì)表格和傳真機的開銷太高，那是他們的問題。同樣與Five O Clock Record公司的一筆交易，并沒有任何觸及原有工作流內(nèi)的費用，反而是在這個黑箱之外操作，在他們和律師事務(wù)所、要求醫(yī)療記錄的保險公司之間進行。他們管理這些需求并收費，也參與行動。秘書Betty仍然要把Jon Smith的病歷拿來坐在一臺傳真機前工作12小時（這是一個“黑箱內(nèi)部”的任務(wù)），但至少發(fā)出請求和收費將在網(wǎng)站進行處理。
3、我父親的運作只是例外，而非典型
與幾乎所有曾與我交談過的醫(yī)生不同的是，我父親歡迎新術(shù)，并樂于進行不懈的嘗試，改善業(yè)務(wù)運作。他期望優(yōu)化一切，很樂意嘗試轉(zhuǎn)換到一個新的計費系統(tǒng)，只要這個新系統(tǒng)能提供更多價值，而其實一個典型的醫(yī)生辦公室會多年使用相同的技術(shù)，害怕或是不愿意做出改變。我父親會理性務(wù)實地思考如何降低成本。他會學(xué)習(xí)新技術(shù)，縮減員工，并轉(zhuǎn)向做更多的“文秘”工作。而我對市場的假設(shè)大多基于對我父親在技術(shù)方面的非典型運作、非典型的前景而做出。
4、 醫(yī)生拖累了技術(shù)接受度曲線
我們在市場上發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生們通常都是技術(shù)采用的“落伍者”。盡管他們可能會買最新的iPad，但是這并不會轉(zhuǎn)化為提高經(jīng)營效率或意愿以適應(yīng)他們的工作流程。PC“醫(yī)患溝通平臺”依賴于醫(yī)生能理解與患者更多接觸意味著更多的收入、更好的結(jié)果、大量節(jié)約。問題是，醫(yī)生們幾乎從來沒有改變過自己的運作流程。他們緊抓傳真機，依靠員工電話應(yīng)對，（至少是我父親的經(jīng)驗）寧愿停止他們的業(yè)務(wù)或是加入不飽和的團隊業(yè)務(wù)，而不是控制和更新他們的運作以獲得最佳業(yè)務(wù)。
5、 醫(yī)生們遙不可及
除非你已經(jīng)有了一個清晰的分銷渠道或者合作伙伴，否則得到醫(yī)生的重視真得憑好運氣了。醫(yī)藥、保險、醫(yī)院、團體業(yè)務(wù)等等都花著大價錢試圖獲得醫(yī)生的關(guān)注。醫(yī)生們通常被“賣給”很多企業(yè)和服務(wù)，所以你需要找到一種辦法繞過這些噪音進到醫(yī)生的耳朵里。但醫(yī)生習(xí)慣了獲得夏威夷高爾夫之旅、提供午餐之類的活動（可能比以前少，但這種思維定式仍然存在）。我們想盡辦法找機會與醫(yī)生交談，這幾乎不可能。堅持固然重要，但代價值得嗎？即使我們籌集到資金，又會如何清除這種障礙？（依靠電子病歷的伙伴關(guān)系……？）
6.患者門戶網(wǎng)站已經(jīng)商品化
大多數(shù)的電子病歷都在類似的系統(tǒng)下運作。我們的產(chǎn)品可能比這些患者門戶網(wǎng)站領(lǐng)先了五年（我們見過幾十個這樣的網(wǎng)站，全都很可憐），但這并不重要。電子病歷將患者門戶網(wǎng)站視為一件微不足道的小事而加入（通常用戶體驗很差），醫(yī)生們通常認(rèn)為這些應(yīng)該是免費的，或者非常廉價。告訴我一個用患者門戶網(wǎng)站的醫(yī)生（除了大醫(yī)院內(nèi)的，也不是牙醫(yī)），但我能告訴你5000個不用門戶網(wǎng)站的醫(yī)生。我們發(fā)現(xiàn)，對于這樣的產(chǎn)品而言，通常醫(yī)生和市場認(rèn)可的價值很低。所以他們沒有使用它，他們估價大約50-100元/月。我們拜訪了數(shù)十個EMR服務(wù)商，他們有相似的判斷。其中一個EMR服務(wù)商堅持以20元月費與我們合作！可是同時，我的父親能在這個行業(yè)用15%的管理費用不雇傭職員，給患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)而不增加成本，這都得歸功于使用了PC。我確信PC的價格在200-400美元/月，但我沒能做到。
7.擁擠的市場
我們最初是從產(chǎn)品起步，在與世隔絕的狀態(tài)下開發(fā)這種“患者通訊器”的。我應(yīng)該告訴我的父親嘗試找找看當(dāng)年的市場上是否有什么能做到他想要的75%的產(chǎn)品。如果我們當(dāng)時真的這樣做了，我們可能永遠也不會開發(fā)PC。如果那時我們?nèi)匀粓猿珠_發(fā)，我們也能充分了解我們的區(qū)別要素是什么。畢竟我父親已經(jīng)和他的病人嘗試過一些產(chǎn)品，而且已經(jīng)看哪些有效、哪些無效、哪些是缺乏的，其中我們就發(fā)現(xiàn)可能值得追求的功能性差異。如果我們以這種方式繼續(xù)進行開發(fā)，我們就不會如此費勁地向投資者解釋EMR(電子病歷)，為什么電腦與市場上所有其他患者的門戶網(wǎng)站不同。我們可能已經(jīng)完全了解我們究竟如何以這種方式適應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)，或者更重要的是，我們可能根本就不會嘗試優(yōu)先建立它！
8.缺乏激情
我不自豪地說，處理完上述所有事情后，我就對醫(yī)療保健和創(chuàng)新的狀態(tài)大失所望。起初，我很生氣，因為我親眼看到了這個產(chǎn)品對我父親的業(yè)務(wù)和他的1200位病人產(chǎn)生了令人難以置信的影響。這種模式——少量業(yè)務(wù)、大量接觸、低管理費用、并利用技術(shù)來提高運營效率和提供護理——驅(qū)使我加入Blueprint health，并做出決定全職推進意患溝通平臺。但我意識到，許多真正在醫(yī)療領(lǐng)域賺錢的業(yè)務(wù)，與優(yōu)化全科醫(yī)生服務(wù)沒什么關(guān)系。實際上，我們有沒有客戶是因為沒有人真正對我們正在推銷的模式感興趣。醫(yī)生希望有更多的患者，而不是高效率地辦公。要克服的困難太多，我想不如尋找一個更容易奏效的領(lǐng)域。
9.沒有首席技術(shù)官
這是列表的最后一條，因為我認(rèn)為這是我們失敗的原因中最不重要的一條。我們需要一位全職、現(xiàn)場辦公的首席技術(shù)官來復(fù)制及改進產(chǎn)品。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)對此有意的醫(yī)生，我們必須考核成本來權(quán)衡所有的改進及調(diào)整。這并不是成功的科技公司應(yīng)該做的。你需要每天都有個重要的合伙人角色不斷完善產(chǎn)品。對各種功能進行測試，看到什么能賺到錢就先干什么。正如大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，我們沒有足夠的智慧做這些決定。初創(chuàng)公司初期將遇到的挑戰(zhàn)是，為很多自己的發(fā)展計劃提供資金，而不是為產(chǎn)品開發(fā)提供資金，這始終將會阻礙成功。
我希望我的經(jīng)驗感受這對醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者能有幫助。我雖然對行業(yè)氣餒，但我知道有很多有才華的人正在努力改善這些，而這對大家都有好處。在醫(yī)療保健行業(yè)看到的最令人沮喪的事情之一是信息的快速流動和潛在的挽救生命的真正合作其實并沒有發(fā)生。也許醫(yī)療企業(yè)家能推動行業(yè)朝著正確的方向。
Jeff Novich曾多次創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)將十幾種產(chǎn)品推向市場。之前，他在一家汽車服務(wù)公司Groundlink擔(dān)任移動產(chǎn)品經(jīng)理。他還是社交學(xué)習(xí)應(yīng)用Grockit的所有者，這家公司最近剛被卡普蘭（Kaplan）收購。
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