作為影像記憶的拼車要早于商業(yè)創(chuàng)新，早在1937年美國就有14個州認可了在路邊豎起拇指的搭車方式，在上世紀畫面粗糙、風格凌厲的公路片《搭車人》中，Rutger Hauer的殺手形象挑戰(zhàn)著觀眾的神經(jīng)，成為很多人心中最深的恐懼，不過拼車、搭車這種出行方式還是不可避免的流行開來，直到21世紀的新科技創(chuàng)新時代來臨，而真正推動這一行成為風口之豬的是Uber和Lyft。
作為出行O2O的兩個學霸，Uber和Lyft代表著用不同思維解構未來出行的兩種思路。Uber雖然大談共享精神和按需服務，但它從一開始就沒懷抱什么改變世界之類的勵志夢想，相反它奉行的是一套嚴謹?shù)纳虡I(yè)戰(zhàn)略和運營規(guī)劃，這表現(xiàn)在兩個方面：
1、創(chuàng)始團隊精心研究過出租車市場、駕乘需求和相關交通法規(guī)；
2、始終推崇高效、務實、功利、實用的方法論，從不帶感情色彩；
Lyft的情況剛好相反，它的理想是用21世紀的科技手段來改造原生態(tài)的出行社交，這種情懷使它的創(chuàng)新基因里總是摻入一些與商業(yè)利益格格不入的東西：
1、引入注目的粉胡子在秀歸屬感的同時，也有畫地為牢之憾；
2、導入Facebook的賬號資料，強調基于社交關系鏈解決陌生人的尷尬；
同樣是激活私家車資源，Uber鼓勵司機用更好的服務賺取更高的收入，Lyft想讓司機順路搭乘合意的朋友以獲取一定補償，兩者定位表面相似，其實天差地別，當Lyft還熱衷于小圈子的自得其樂時，Uber司機曬支票的照片已經(jīng)在社交媒體到處擴散了，Uber對人性的洞察可以說秒甩Lyft幾條街。
任何創(chuàng)新都需要資本的助力，而資本只會涌向可以速成的商業(yè)模式。如果這是一場百米大戰(zhàn)，估值跑贏所有競品的Uber早就開慶功宴了，但Uber內心也有被顛覆的恐懼，特別是對Lyft社交拼車模式可能的后程發(fā)力有充分預警。這就是為什么在UberBlack和UberX已經(jīng)打通高低端市場時，Uber還是推出了UberPool和人民優(yōu)步，拼命延伸本已漫長的出行戰(zhàn)線。
兩個學霸的競爭格局演變?yōu)閁berX與Lyft競爭單人出行市場，UberPool和Lyft Line爭奪多人拼乘業(yè)務，全面PK已經(jīng)提前進入深水區(qū)，而中國的拼車市場也被迅速催化，創(chuàng)新公司如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，但拼車在中國應該怎么玩呢？商機又在哪里？
人民優(yōu)步的啟示
作為一個中國市場獨有的非贏利品牌，人民優(yōu)步的推出既有生意上的考量，也有對市場需求的嚴謹分析，它在司機的準入上有嚴格界定，卻并不收取任何中介費用，究其動機與P2P租車類似，即在共享經(jīng)濟尚未形成規(guī)模之前，收費有可能放大并不完善的服務短板，平臺應該鼓勵所有參與者的自學習和自成長，通過不斷試錯解決服務中的諸多問題，這也是一個大浪淘沙的過程，市場法則逐步篩選出適合的玩家，待一切塵埃落定，商業(yè)模式的閉環(huán)就完成了。
Uber特別注意人民優(yōu)步與現(xiàn)有業(yè)務的接駁，人民優(yōu)步的乘客并不需要提前確定目的地，如果司機與乘客的目的地相同，則雙方直接達成拼車交易，如果情況相反，乘客實際享受的就是一單UberX服務，隨著更多私家車的加入，兩種服務可以自然完成切換和區(qū)隔。
人民優(yōu)步的推出說明Uber不僅深刻洞察用戶的訴求，了解中國市場，而且還能未雨綢繆：
1、在商務租車市場過熱的情況下，車源和司機的瓶頸會很快顯現(xiàn)，未來的出行形態(tài)是否會向拼車轉移很難預判，Uber先用非贏利的人民優(yōu)步圈定私家車資源，精明而老到；
2、拼車商業(yè)模式的核心是司機、線路和乘客之間的高效智能匹配，Uber通過服務場景的無縫切換實現(xiàn)了這一點，確保不會流失任何訂單，當然這也增加了政策風險。
可以肯定的是，拼車將繼租車、打車、專車之后成為中國出行O2O的又一個爆點，這個細分市場瞬間擠入了多家創(chuàng)業(yè)公司，如接我、嘀嗒、哈哈、AA、微拼車、愛拼車等等，至于風投目前還沒有明確的傾向性，說明各家公司尚有一段的自由表演期，找準市場，率先上位至關重要。
適合中國的拼車場景
那么，在拼車的各種應用場景中，到底哪個最適合中國的創(chuàng)業(yè)者呢？
√ 通勤拼車
法國的Comuto是歐美最早的拼車模式之一，2006年成立時就主打通勤市場，給自駕和公交一族作為出行方式的補充，通勤拼車的優(yōu)點是存在剛需，門檻不高，缺點是人車矛盾，需求集中并發(fā)，難以調配，所以2012年公司品牌整合為BlablaCar之后就轉而專注長途拼車了。
一切創(chuàng)新始于需求，如果從這個角度來說，通勤拼車在中國最容易取得成功，雖然它的業(yè)務比較苦逼，有很多臟活累活，但的確抓住了一線城市上班族的核心痛點。在霧霾、限行，搖號的多重蹂躪下，城市通勤的成本正在上升，而體驗卻在下降，商務租車只服務高端用戶，工薪族怎么辦？
有需求只是第一步，通勤拼車要取得商業(yè)成功還要解決兩個問題：
1、智能系統(tǒng)。不久前，Lyft收購拼車平臺Hitch就是因為后者擁有一套能在司機和乘客之間實現(xiàn)最優(yōu)匹配的智能算法，中國一線城市的通勤遠比歐美復雜得多，如果創(chuàng)業(yè)公司沒有足夠的人才和技術儲備，很快會感受到理想與現(xiàn)實的巨大落差。
2、撮合成功率。通勤對時間的嚴苛顯然易見，如果平臺的撮合成功率不高，noshow過多，或者對時間和線路掌控不足，都會影響運營效率。因此通勤拼車由簡入繁，專精一條或幾條線路可能是明智之舉，比如上線不久的接我拼車，主攻北京國貿(mào)到通州和燕郊的通勤，即是一例。
√ 長途拼車
這是一個在歐美市場廣闊在中國絕對玩不轉的業(yè)務。歐洲城市密集，交通便利，拼車既可分享旅途中的美好，也可降低成本，可謂一舉兩得。美國地廣人稀，但路網(wǎng)發(fā)達，汽車文化深入人心，小眾的公路電影都能開宗立派，拼車只要找到與“灰狗”的差異化優(yōu)勢，就有生存空間。
中國的情況完全不同，自駕游雖然日益火爆，但它的組隊和行為模式并不植根于拼車的社交圈，而且多以短途周邊為主，長途拼車難以普及，何況大多數(shù)人只要看一眼那張著名的《中國收費站分布圖》，就足以打消任何奢望了。
√ 活動拼車
大型會議或活動可以催生大量的出行需求，Bandwagon就曾針對這個特定市場推出優(yōu)化打車效率的拼車軟件，據(jù)說反應不錯，這種需求在中國的一線城市同樣存在，但對團隊的執(zhí)行效率和資源掌控還是有很高要求，而且也面臨商務租車模式的激烈競爭。
拼車業(yè)務的痛點
目前的中國拼車市場還處于初級階段，強如Uber也沒有總結出足以致勝的成功經(jīng)驗，一個商業(yè)模式首先要自圓其說，才能打動用戶，拼車的商業(yè)閉環(huán)有幾個關鍵點：
√ 模式
搭便車這種行為模式的社會經(jīng)濟學基礎早在1965年便由曼柯?奧爾遜在《集體行動的邏輯：公共利益和團體理論》一書中闡明：基本定義就是不付成本而坐享他人之利。在拼車市場中，司機和乘客是一個互相轉化的群體，但車少人多是基本矛盾，尤其是在中國的一線城市，創(chuàng)業(yè)者千萬不要執(zhí)念于什么共享精神去打造公益平臺，你的商業(yè)模式能夠成功的唯一可能是找到連接司機和乘客的價值鏈。
√ 支付
到底要不要掌握支付流程？這是所有拼車項目必須考慮的重要關節(jié)，AA付款當然最簡單，但很容易使平臺不受控制的自生長，導致服務標準難以量化，這會影響對商業(yè)價值的把握。
√ 社交
從Lyft開始，幾乎所有拼車項目都在拼社交，利用強勢的社交平臺當然有利于初期的傳播、分享和擴散，但會員體系過分社交化會模糊服務和娛樂之間的界限，賬號的深度綁定也會受制于人，騰訊對快的紅包的封殺可為前車之鑒。
√ 技術
這是拼車項目難度最高的一部分，最后生存下來的可能是三類公司：一是大型互聯(lián)網(wǎng)公司流出的有技術或產(chǎn)品背景的創(chuàng)業(yè)者的拼車項目，如阿里前員工創(chuàng)立的愛拼車，嘀嗒團轉型的嘀嗒拼車；二是創(chuàng)始人有現(xiàn)代服務業(yè)背景的拼車項目，如原神州租車副總裁劉輝創(chuàng)立的接我拼車；最后一種是58同城或趕集這樣的大型流量平臺。那種僅憑熱情的創(chuàng)業(yè)者機會已經(jīng)不多了。
√ 安全
拼車雖然本質上是一種帶司機服務，但司機和乘客的顧慮仍需要用某種安全機制加以厘清，特別是在中國車險對車不對人的前提下，拼車平臺有必要為所有參與者提供附加的可選保險服務。
現(xiàn)在對拼車的未來做任何預言都為時過早，因為它的很多玩法還有賴從業(yè)者的自我創(chuàng)造，在創(chuàng)新迭代如此迅速的時代，機會稍縱即逝，拼車要做就是找準風口，準備起飛。
作者：蟲二，微信公號：二說（chongershuo）
