創(chuàng)投分享會注：黎瑞剛就像是一個“巨人”，被傳媒界奉為傳奇，無論是上海市領導還是文廣內(nèi)部似乎都寄望他能變魔術般為這家國有企業(yè)脫胎換骨?！罢现亟M的復雜性超出我原來想象?！辈粌H是部門的裁撤、合并，還有兩家大型上市公司的資產(chǎn)合并，再造文廣集團除了加減法，還有必須通過內(nèi)部整理后的乘除法來實現(xiàn)變大變強。本文轉自21世紀經(jīng)濟報道，作者張漢澍，創(chuàng)投分享會略有刪節(jié)。
黎叔說：“對于兩家的合并整合，我是有思想準備的……雖然我原來只在小文廣，但大文廣的情況我認為自己還是有一定了解的，但一上手發(fā)現(xiàn)一些事情超出了我的預期，很多東西我原來想的還是有點簡單了?！?/p>
“體制內(nèi)國有企業(yè)和事業(yè)單位的所有弊病，在原來的文廣集團身上都能找到，這是一種無比糾結的狀態(tài)，你要在很短的時間內(nèi)把一切問題都看明白，然后下決心快刀斬亂麻。”
這是黎瑞剛重新執(zhí)掌SMG后，第一次以新上海文廣集團董事長的身份出現(xiàn)在媒體面前，此時距離2014年3月31日大小文廣掛牌合并7個月之久。
“整合重組的復雜性超出我原來想象?！睂τ谏虾Ｎ膹V改革的艱巨，黎瑞剛在接受采訪中并不諱言。
據(jù)黎瑞剛身邊的人說，這次大小文廣整合重組，涉及國資、人事、資本市場等方方面面。
盡管如此，黎瑞剛治下的新上海文廣還是在2014年的前三季度交出了一份靚麗的答卷。據(jù)SMG內(nèi)部最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年前三季度，整合后新文廣集團合并營業(yè)收入163.8億元，同比增長12%，同期凈利潤增長28%。如果按照這一發(fā)展勢頭，到2014年底時，新文廣集團合并營業(yè)收入預計可以達到約250億元，有望成為首家進入中國企業(yè)500強的國有文化傳媒類企業(yè)。
“我們根據(jù)SMG的現(xiàn)有業(yè)務，以及當今互聯(lián)網(wǎng)的新環(huán)境，進行了改革和布局，現(xiàn)在，SMG的整體狀態(tài)又開始回到新一輪高速增長的起跑線上了?！崩枞饎傉f。
根據(jù)新文廣集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，2014年整合重組完成后，未來三年將實現(xiàn)合并營業(yè)收入和凈利潤翻一番目標。
“這次整合重組完成后，我們和資本市場對接的整體空間更大了，可以調(diào)動資本力量來實現(xiàn)跨越式發(fā)展可能性超過以往任何時候，有部分業(yè)務在明后年會有突破性的增長?！睂τ谖磥淼念A期，黎瑞剛顯得極富自信。
快刀斬亂麻
2014年3月的最后一天，是一個足以載入上海傳媒業(yè)史冊的日子：上海市委市政府期望用合并的方式，結束大小文廣各自為政的時代，而作為操盤者的黎瑞剛面臨的則是一個龐大的體制難題。
“當年上海市領導約我談話，對于兩家的合并整合，我是有思想準備的……雖然我原來只在小文廣，但大文廣的情況我認為自己還是有一定了解的，但一上手發(fā)現(xiàn)一些事情超出了我的預期，很多東西我原來想的還是有點簡單了。”黎瑞剛坦言。
所謂的大文廣和小文廣，分別指上海廣播電影電視發(fā)展有限公司和上海東方傳媒集團有限公司，此前大文廣名義上是小文廣的控股股東，但實際上并無實權。大文廣存在的意義更大程度上被視為控股公司而設立。
一直以來，原大小文廣兩大集團的內(nèi)部業(yè)務、人事、組織關系錯綜復雜，相互持股結構混亂，業(yè)務各自為政、管理效率低等問題積弊已久。對于置身于媒體改革深水區(qū)的黎瑞剛而言，理順內(nèi)部關系無疑是首要問題，黎瑞剛也因此立下過“軍令狀”，稱要在一年之內(nèi)梳理優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務結構、理順大小文廣合并后的內(nèi)部關系。
娛樂板塊成為了黎瑞剛治下的首個改革樣本：原東方衛(wèi)視、新娛樂、星尚、藝術人文等頻道等全部打破既有格局，統(tǒng)統(tǒng)轉入東方衛(wèi)視中心的運營系統(tǒng)。
上海文廣集團的另一位高層——黨委副書記、副臺長、常務副總裁王建軍向記者評價該板塊改革時說：“這次改革是非常徹底的，原東方娛樂旗下單個頻道不再各自為政。如果還是保留原來頻道的班子，原來頻道的架構，這個改革是做不徹底的，所以最終單個頻道的原有班子全部都打破了。”
新的東方衛(wèi)視中心成立了三中心三部門，進行扁平化管理，150多個中層干部最后只保留了50個左右?！靶聳|方衛(wèi)視中心管理團隊徹底重組，原來頻道的總監(jiān)、副總監(jiān)兩個出路：離退休還剩3年的，全部不再擔任管理崗位；剩下的讓他們以獨立制作人的身份去和包括所有SMG內(nèi)部人員，以及原湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視過來的外部人員一起參加競聘?！蓖踅ㄜ娬f。
此后，諸如此類的改革在上海文廣內(nèi)部“遍地開花”，黎瑞剛將原來“大小文廣”時候的26個職能部門合并縮減為13個；同時將原“大小文廣”的兩組管理團隊合二為一。
自此，大小文廣十多年來“山頭林立”的原有利益格局被一朝打破，黎瑞剛在總結這半年來的改革經(jīng)驗時說：“體制內(nèi)國有企業(yè)和事業(yè)單位的所有弊病，在原來的文廣集團身上都能找到，這是一種無比糾結的狀態(tài)，你要在很短的時間內(nèi)把一切問題都看明白，然后下決心快刀斬亂麻?！?/p>
新文廣的新挑戰(zhàn)
新文廣集團掛牌半年后，讓黎瑞剛感到欣慰的是，當初承諾給上海市委市政府的“軍令狀”，如今已成功在望。
“這半年來我們面臨著很大的轉型壓力，花費了大量精力來梳理以往歷史上的很多問題，為新的轉型掃清障礙。今天SMG的架構是徹底重組后的新架構，過去制約發(fā)展的老格局已不復存在?！崩枞饎傉f。
目前，上海文廣集團的財務狀況穩(wěn)健，截至2014年9月底，總資產(chǎn)規(guī)模達467.9億元，凈資產(chǎn)規(guī)模達300.6億元，資產(chǎn)負債率低于40%。
黎瑞剛說，廣告收入占比已經(jīng)從2002年時候的90%下降到如今的不到三分之一，包括互聯(lián)網(wǎng)電視在內(nèi)的新媒體業(yè)務收入將成為SMG的一個新的強勁支撐點。同時，SMG決心要在全國的OTT電視陣營中成為一股領導力量，這是未來SMG互聯(lián)網(wǎng)化轉型的核心戰(zhàn)略舉措。
而東方衛(wèi)視也在與其他5大頻道的改組后，享受起改革紅利。截止到9月底，東方衛(wèi)視的廣告收入增速超過20%。在此之前，東方衛(wèi)視多年不溫不火，王建軍坦言稱，此前的東方衛(wèi)視仍算不上是真正意義上的衛(wèi)視第一陣營，和湖南、江蘇、浙江相比有不小的差距。
但在這輪改革后，SMG給東方衛(wèi)視提出了新目標：收視和廣告經(jīng)營收入進入全國省級衛(wèi)視前三名。從目前的結果來看，東方衛(wèi)視今年已經(jīng)有了一個非常良好的開端。
不過，黎瑞剛依然指出了包括東方衛(wèi)視在內(nèi)、上海文廣集團存在的三個挑戰(zhàn)。“業(yè)務角度上，我們目前仍沒有突破性的產(chǎn)品，雖然如今組織架構已經(jīng)理順，但終究還是要回到產(chǎn)品本身?！?/p>
“管理層思維角度上，今天傳媒面臨的互聯(lián)網(wǎng)轉型壓力，不是簡單意義上的傳統(tǒng)媒體和互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)重組，而是需要整體思維和業(yè)務流程的互聯(lián)網(wǎng)化，媒體的傳統(tǒng)思維和流程要被瓦解后進行重新構筑，而這對我們是非常巨大的壓力和挑戰(zhàn)。”
他認為，“在人力資源上，國有媒體以前如果說有一道圍墻，那么現(xiàn)在這道圍墻已經(jīng)徹底沒有了。在其他市場化公司的收入差距、分配機制差異的大環(huán)境下，現(xiàn)在的年輕人開始思考，我究竟是要穩(wěn)定的（國企）環(huán)境，還是要（市場化公司）未來的可能性？現(xiàn)在這種選擇比以往任何時候都突出的放在SMG的眼前?！?/p>
這個行當中，很多政策都是不配套的，但改革總是需要走在前面?！袄枞饎傉f。
