【虎嗅聽書會第7期】美團王興還有哪些地方需要改善？
創(chuàng)投分享會注：10月26日下午，創(chuàng)投分享會第7期聽書會在海淀言幾又書店舉行，本期給大家介紹的是《九敗一勝》一書。聽書會的分享嘉賓分別是美團網(wǎng)COO干嘉偉，美團銷售副總裁楊俊，還有《九敗一勝》作者李志剛。本文匯總了他們現(xiàn)場分享內(nèi)容，創(chuàng)投分享會進行了編輯，有刪節(jié)。
《九敗一勝》關(guān)于王興的這本書，創(chuàng)業(yè)者和CEO可以從王興身上學(xué)到什么?本書作者李志剛總結(jié)了以下幾點:
第一，戰(zhàn)略是一個CEO必須做的事情，這個戰(zhàn)略投資人、對手，包括團隊，這是替代不了的。美團后來一系列的動作為什么沒有打線下廣告，為什么是長期低毛利成本，為什么如此重視科技，提高生產(chǎn)效率，降低成本，這個是有很大關(guān)系，是一個戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略是任何人不能取代的。
第二，是團隊，創(chuàng)業(yè)者最重要的一個素質(zhì)是你要籠絡(luò)一批團隊。王興做的校內(nèi)之后有些的團隊，有一些人是短暫離開的，但是其他的團隊成員楊俊跟王興一起做美團。
第三，要有抓住你的價值觀和企業(yè)文化。這兩點說起來很虛，可能中國跟美國的公司可能不太一樣，為什么很多中國公司，包括聯(lián)想、阿里巴巴、京東，包括美團都有自己很獨特的文化，為什么？
第四，需要堅持和學(xué)習(xí)的能力，王興是因為堅持十年創(chuàng)業(yè)。CEO一個是堅持，堅持并非固執(zhí)。另外就是快速學(xué)習(xí)，一個好的CEO是將堅持和快速學(xué)習(xí)能力，這二者融合在一起，這兩者才是現(xiàn)在王興創(chuàng)業(yè)十年后所取得的階段性成功。
提問：您寫這本書采訪了很多美團的員工，請您總結(jié)一下美團現(xiàn)在中層員工最希望公司改善，最關(guān)注的？
李志剛：我覺得美團的中層，他們最需要的是能夠跟王興有更多的交流，為什么呢？因為如果公司在十人，甚至五十人，一百人別說中層，每個人基本能見到CEO本人的。但是一千個人以上時，估計也能見到CEO本人，但是可能會有難度?，F(xiàn)在公司已經(jīng)接近一萬人了，中層我自己感覺，當(dāng)然也跟美團的中層交流，他們更希望能夠聽到王興的聲音，能夠通過王興親口告訴他們，我們美團未來的戰(zhàn)略會走向哪里。
提問：你在這本書里面提到了很多王興的優(yōu)點，他哪些方面還需要優(yōu)化？
李志剛：我覺得王興未來可能面臨第一個挑戰(zhàn)是美團今年是9000人，明年繼續(xù)擴張應(yīng)該是15000人左右，現(xiàn)在已經(jīng)接近10000人了，關(guān)于對人員的管理，對他是一個巨大的挑戰(zhàn)，美團本身是相當(dāng)于一個阿里巴巴，但是現(xiàn)在已經(jīng)有貓眼事業(yè)部，酒店事業(yè)部，還有外賣事業(yè)部，還有旅游事業(yè)部，可能還會有美容美發(fā)事業(yè)部，等等。他如何平衡美團本身和各個事業(yè)部管理層的利益和關(guān)系，我覺得這是王興在管理上需要注意的問題，包括大平臺與各個垂直事業(yè)部的利益關(guān)系。
第二個是對于一家15000人的公司，不是一家純粹互聯(lián)網(wǎng)公司，估計最少有12000的線下團隊，王興本人最早是產(chǎn)品創(chuàng)始人，60%以下是來自于線下的地面部隊，地面部隊和技術(shù)產(chǎn)品他們是有區(qū)別的，甚至某種程度來說是兩類人，王興在一兩千人可能還能融合在一塊，更大以后將這兩類人捏合在一塊未來對王興是一個巨大的挑戰(zhàn)。
提問：美團在大城市和小城市的盈利模式是不是不一樣？你們?nèi)珖麧欬c到多少？
楊?。?/b>全國我們大概是5點幾，確實團購殺的很厲害，沒辦法，但是我們很有信心，因為美團現(xiàn)在是盈利狀況最好的，甚至我們現(xiàn)在有一些戰(zhàn)略性的虧損，美團在2012年底率先上岸的，我們內(nèi)部說是盈虧平衡。
大城市小城市盈利模式一樣都是賺差價，低買高賣，雖然這是做生意的不二法門，但是很難做到，跟炒股一樣，低買高賣，美團都是這樣。小城市稍微好一點，競爭沒有大城市這么激烈的。美團已經(jīng)有很強的先發(fā)優(yōu)勢了，很多人低估了先發(fā)優(yōu)勢的影響。
提問：美團線下團隊的激勵制度，從流水提成到毛利提成的轉(zhuǎn)變過程？
楊?。?/b>提成涉及薪酬設(shè)計了，最本質(zhì)的一點要把公司想要的東西，最重要的幾點給融到薪酬設(shè)計里面去，說白了公司是毛利的，你是最毛利提成，他就知道了，因為拿多少錢這是員工最關(guān)心的事情，你告訴他你毛利高，我最后拿到的工資就高，他自然就會朝著你的方向去了，薪酬是最核心的激勵手段。
如果你現(xiàn)在尤其像以前團購初期，很多同行不追求毛利，只追求規(guī)模，就會在流水上提成。像電影，團購在電影上賺錢的很少，這種單子對于團購?fù)婕叶际窍胍?，這對針對電影業(yè)務(wù)設(shè)計提成，毛利很難談，沒有毛利拿不到工資。
這一點上大多數(shù)人還是理性的，因為我有這功夫我不如去談餐飲，不如去談美容美發(fā)能賺錢的，所以需要對電影這個平臺單獨設(shè)計競爭者提成，還是回到那一點，薪酬政策體現(xiàn)是公司團隊核心想要什么，然后你把這個規(guī)則設(shè)計進去，基本上聽你的。對一線人來說并不關(guān)心公司長遠怎么樣，他是說這怎么樣，不行再去其他家，這就是核心原則。
用蘿卜加大棒的管理思路，應(yīng)對O2O帶來線上線下管理的變化
干嘉偉：我覺得不能說之前阿里巴巴B2B的線下跟今天O2O的線下就有很大的區(qū)別，在管理上，甚至我都不認為線上和線下有很大的區(qū)別。 最大的區(qū)別是時代變了之后人變了，但是管理本質(zhì)是一樣的。我經(jīng)常跟管理人員在講，管理大致來講有兩個方式，一種是我不在乎你想什么，你要什么，但是我在乎的是我要什么，我給你提要求，定制度，然后定獎懲，所謂的胡蘿卜加大棒，干得好給你胡蘿卜，干的不好拿棍子來敲你。
另外一種這個也是跟我在阿里受到的訓(xùn)練有關(guān)，管理的話更多的因為你是通過別人拿結(jié)果，你更多關(guān)心你的員工他要什么，怎么樣去幫助他成長，幫助他成功，通過他的成功來取得整個組織和團隊的成功。
從管理方式上這兩種有區(qū)別，其他就沒什么大區(qū)別，無非就是時代變了人不一樣了，我們那時候都六、七十年代的人都經(jīng)歷過物資匱乏，所以這代的人比較好管，為什么呢？ 因為我經(jīng)歷過物質(zhì)匱乏，所以我在做一些決定或者選擇的時候，我會有一個天然偏保守的想法，不像現(xiàn)在的年輕人動不動說不爽就不干了，他覺得無所謂。 85后，尤其90后真的沒有經(jīng)歷物質(zhì)匱乏，他們無所畏懼。
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