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對(duì)于主營(yíng)電影放映的院線來(lái)說(shuō)，最重要的收入來(lái)源自然是票房收入。但如前所述，電影的排映安排是由各影院?jiǎn)为?dú)與發(fā)行商商定的，而票房的分割也是如此。影院和發(fā)行商通常會(huì)簽署兩種協(xié)議，一種協(xié)議是長(zhǎng)期的框架性協(xié)議，另一種則是每部影片上映時(shí)單獨(dú)的“影片租賃”合約。這種合約會(huì)根據(jù)具體影片的放映做出各不相同的安排。但幾乎所有的影片放映協(xié)議都會(huì)包括以下幾項(xiàng)條款：

 

此外由于影院的票房收入需要與發(fā)行商進(jìn)行分割，但餐飲收入則不必，于是放映商較之發(fā)行商更傾向于擬定較低的票價(jià)吸引更多的觀眾。因此，發(fā)行商往往會(huì)要求在放映合約中規(guī)定具體的票價(jià)，且針對(duì)不同的人群有三種不同的票價(jià)。通常包括成人、兒童（小于12歲）和老人（超過(guò)60歲），也會(huì)規(guī)定特價(jià)票的最高折扣，但由于規(guī)定最低售價(jià)在美國(guó)并不合法，這些價(jià)格表面上往往由放映商提供，以規(guī)避相關(guān)法律。目前，美國(guó)電影的平均票價(jià)約為7.96美元。

在這些條款中，最關(guān)鍵的自然是放映方和發(fā)行方對(duì)票房的分配方案。一般說(shuō)來(lái)，放映商對(duì)票房收入的分割大多采取階梯式遞減制，即其從票房收入中扣除影院固定成本后，再按照逐周遞減的比例將票房返還給發(fā)行商。在主流影片上映時(shí)的第一（或二）周，扣除放映商相關(guān)支出后，發(fā)行商通?？色@得90%的票房收入，放映商獲得10%或更少。接下來(lái)，發(fā)行商可獲得的票房收入每?jī)芍芙档?0%，而放映商相應(yīng)地增長(zhǎng)10%，放映愈久能獲得的票房收入比例更高。另外，在實(shí)際操作中，主流發(fā)行商通常會(huì)要求分成保底，即每周所獲票房收入不能低于總票房的一定比例（通常首周是70%，其后每?jī)芍芙档?0%）。

舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)某家美國(guó)影院要求的每周固定成本為1萬(wàn)美元，首周取得的票房收入為5萬(wàn)美元。按照扣除放映商成本后90/10分割制，發(fā)行商可獲得90%×（$50,000-$10,000） =$36,000。按照總票房70%保底制，發(fā)行商可獲得70%×$50,000=$35,000。發(fā)行商這時(shí)會(huì)選擇按照第一種方式結(jié)算，收獲36000美元票房。到第五周時(shí)，票房收入下降為3萬(wàn)美元。這時(shí)按照扣除放映商成本后70/10分割制，發(fā)行商可獲得70%×（$30,000-$10,000）=$14,000。按照總票房50%保底制，發(fā)行商可獲得50%×$30,000=    $15,000。發(fā)行商這時(shí)會(huì)選擇按照第二種方式結(jié)算，收獲15000美元票房。

需要指出的是，上述票房分配的比率并不是完全固定的，放映商和發(fā)行商需要依靠自己的實(shí)力與對(duì)方博弈，如果是重磅大片上映，發(fā)行商通常會(huì)占優(yōu)勢(shì)，甚至可以對(duì)放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定的“保證金”。而好萊塢幾大公司之外的一些小發(fā)行商則會(huì)在票房分割中占弱勢(shì)，大約最后能分到票房的40%到50%之間。一些在藝術(shù)院線放映的文藝片，其發(fā)行商最后分割到的總票房則可能低至35%到40%。 

通常在電影上映前至少3個(gè)月，發(fā)行商便會(huì)與放映商協(xié)定好相關(guān)的事宜，包括上映的日期和時(shí)間段，要上映的場(chǎng)次，提供的座位數(shù)量，票房分配的比例等。但這些協(xié)定并不是鐵板一塊，有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的空間，就票房分配比例而言，如果電影上映時(shí)的票房遠(yuǎn)好過(guò)預(yù)期或者非常慘淡，放映商可以要求發(fā)行商提供一定的“獎(jiǎng)勵(lì)”或“補(bǔ)貼”，發(fā)行商通常也會(huì)同意，因?yàn)楫吘顾麄兣c放映商之間是長(zhǎng)期合作的關(guān)系，并不是“一錘子買(mǎi)賣(mài)”。但這種靈活性也容易造成一些糾紛，比如2004年好萊塢影星梅爾·吉普森自組Icon公司發(fā)行了大片《基督受難記》，放映商Regal娛樂(lè)院線起初同意按照好萊塢大片的標(biāo)準(zhǔn)分割大致約55%的票房給發(fā)行方，但最后卻只按照藝術(shù)片的標(biāo)準(zhǔn)支付了34%的票房，于是憤憤不平的梅爾·吉普森發(fā)起了訴訟。雖然最后雙方以庭外和解告終，但從中也可以洞察美國(guó)電影的放映商和發(fā)行商之間復(fù)雜的利益斗爭(zhēng)。

在電影上映時(shí)，放映商需要向發(fā)行商及時(shí)提供票房的數(shù)據(jù)，但向發(fā)行商支付票房收入則比較慢了，通常要在電影下檔之后的1-3個(gè)月，不過(guò)總的來(lái)說(shuō)，放映商還是會(huì)老實(shí)地把錢(qián)交給發(fā)行商，瞞報(bào)票房的情況是比較少見(jiàn)的。因?yàn)槿缃衩绹?guó)大多數(shù)電影院都隸屬于規(guī)模龐大的院線，這些院線都是上市公司，受監(jiān)管方和投資者嚴(yán)密的監(jiān)督，信息技術(shù)的發(fā)展也使得瞞報(bào)收入變得更加困難，絕大部分電影院都已采用聯(lián)網(wǎng)電腦售票系統(tǒng)。發(fā)行商不但會(huì)委派第三方公司監(jiān)控這些系統(tǒng)，在某些時(shí)候還會(huì)委托一些公司對(duì)售票情況進(jìn)行抽樣調(diào)查。如TNS媒介情報(bào)集團(tuán)（TNS  Media   Intelligence）的影院娛樂(lè)服務(wù)部就提供這樣的服務(wù)，它們會(huì)按發(fā)行商的要求派人秘密到影院清點(diǎn)某場(chǎng)放映的觀眾人次，之后發(fā)行商則可以將這個(gè)數(shù)據(jù)與放映商提供的售票數(shù)進(jìn)行對(duì)比，看是否存在瞞報(bào)票房的情況。

為了提高票房收入，美國(guó)影院業(yè)近年來(lái)與好萊塢制片廠、發(fā)行商緊密配合，為觀眾提供越來(lái)越多平均票價(jià)較高的3D電影。在2009年7月當(dāng)卡梅隆準(zhǔn)備發(fā)行《阿凡達(dá)》時(shí)，美國(guó)還只有1600塊3D數(shù)字銀幕，到《阿凡達(dá)》上映時(shí)，3D銀幕達(dá)到了3000塊。而根據(jù)美國(guó)電影協(xié)會(huì)的報(bào)告，截至2012年底，北美市場(chǎng)已有14734塊銀幕可放映3D電影。

在票房收入之外，院線的第二大收入來(lái)源是食品和飲料收入，而且由于這部分收入不必與發(fā)行商分割，且爆米花和汽水等的利潤(rùn)率甚高，可高達(dá)80-85%。因此食品和飲料收入實(shí)際成為了院線利潤(rùn)最主要的來(lái)源。如表25.2所示，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009美國(guó)院線的食品和飲料銷(xiāo)售收入為38億美元。而為了進(jìn)一步挖掘這方面的贏利潛力，近些年來(lái)，美國(guó)各大院線采取了很多新的措施，如多開(kāi)設(shè)柜臺(tái)減少觀眾的排隊(duì)等待，開(kāi)設(shè)餐飲自助服務(wù)，觀眾自助選好食品飲料后再統(tǒng)一結(jié)帳。更有院線開(kāi)始在影院開(kāi)設(shè)正式的餐廳，而不再僅僅設(shè)一個(gè)小賣(mài)部賣(mài)一些簡(jiǎn)單的食品。如美國(guó)最大的院線Regal娛樂(lè)，從2007年開(kāi)始便開(kāi)設(shè)附有餐廳的高檔影院，目前已開(kāi)設(shè)5家，統(tǒng)一命名為Cinebarre  Line，計(jì)劃發(fā)展為一個(gè)高端的子品牌。而AMC院線也計(jì)劃將旗下約375家影院中的10%改造成此類(lèi)影院。據(jù)美國(guó)影院主協(xié)會(huì)2011年初公布的數(shù)據(jù)，在旗下5750家影院中，已有400家影院設(shè)有餐廳，提供更精致也更貴的食物。影院的算盤(pán)是，對(duì)觀眾來(lái)說(shuō)，可以在影院就餐，是比較節(jié)約時(shí)間的，如果價(jià)格合適，應(yīng)該會(huì)受到歡迎。因此食物的價(jià)格并不會(huì)貴的離譜，如AMC影院餐廳與院外的快餐廳食物價(jià)格相當(dāng)，盡量不使觀眾因?yàn)閮r(jià)格而打退堂鼓。餐廳會(huì)布置的很有情調(diào)，墻上裝飾藝術(shù)品，爆米花通常是免費(fèi)贈(zèng)送的，還往往配有吧臺(tái)。

作為奉行自由經(jīng)濟(jì)制度的國(guó)家，美國(guó)官方對(duì)普通行業(yè)的經(jīng)營(yíng)干預(yù)很少，有限的干預(yù)也通常出于兩種目的，一種是保證行業(yè)的合理競(jìng)爭(zhēng)，打擊壟斷，另一種情況則是保護(hù)弱勢(shì)群體的利益。對(duì)院線業(yè)的管理也主要涉及這兩個(gè)方面。

反壟斷方面，美國(guó)官方主要是以1948年的派拉蒙判決確立的原則為基礎(chǔ)。在此之前的大制片廠時(shí)代，美國(guó)電影業(yè)主要是由八大公司控制的，其中又以派拉蒙、米高梅、20世紀(jì)?？怂埂⑷A納兄弟和雷電華五家制片、發(fā)行、放映一體化的大公司實(shí)力最為雄厚。在20世紀(jì)20至40年代，它們大約生產(chǎn)了95%最為賣(mài)座的大制作電影，控 制著70%的首輪影院。他們更彼此聯(lián)合，形成了一種寡頭壟斷的結(jié)構(gòu)，發(fā)展出了很多限制競(jìng)爭(zhēng)、提高自身利潤(rùn)的策略，給獨(dú)立電影公司、發(fā)行和放映商帶來(lái)了巨大的壓力。在放映業(yè)方面，五大公司之外的影院要想放映其制作、發(fā)行的電影，不但要接受較低的電影收益分成比例，往往必須接受打包式購(gòu)買(mǎi)（block booking）和投盲標(biāo) （blind bidding）的不公平待遇。

派拉蒙判決終結(jié)了這些不公平競(jìng)爭(zhēng)的行為，規(guī)定此后在美國(guó)電影市場(chǎng)上發(fā)行商和放映商必須就每部影片的上映單獨(dú)進(jìn)行談判，發(fā)行方必須為買(mǎi)家提前放映制作的電影。院線旗下的影院也必須單獨(dú)與發(fā)行商進(jìn)行談判，而不能由院線統(tǒng)一進(jìn)行。更具深遠(yuǎn)影響的是，派拉蒙判決要求五大公司將旗下院線拆分出來(lái)，從而瓦解了好萊塢垂直整合的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在派拉蒙判決之后，好萊塢五大制片廠陸續(xù)拆分了旗下的院線，而接手這些院線的公司也受到了嚴(yán)格的限制，它們被要求只能在出售影院之后才能購(gòu)買(mǎi)新的影院，而不能直接購(gòu)買(mǎi)新影院進(jìn)行擴(kuò)張，除非他們能說(shuō)服地區(qū)法院這些收購(gòu)不會(huì)限制競(jìng)爭(zhēng)。在他們收購(gòu)影院之前，都需要在地區(qū)法院進(jìn)行聽(tīng)證會(huì)。而通常院線在其此前未進(jìn)入 的地區(qū)收購(gòu)或新建影院的申請(qǐng)會(huì)獲得批準(zhǔn)，因?yàn)檫@會(huì)有助于競(jìng)爭(zhēng)。

可以說(shuō)，派拉蒙判決中的這些反壟斷規(guī)定徹底改變了美國(guó)電影業(yè)的結(jié)構(gòu)，而時(shí)至今日，這些規(guī)定仍然為獨(dú)立放映商所用，用來(lái)制衡大院線控制市場(chǎng)的力量。

如2006年，僅在加州經(jīng)營(yíng)一家影院的旗艦影院公司（Flagship   Theatres）起訴美國(guó)第三大院線Cinemark。旗艦影院認(rèn)為其擁有的Palme  d’Or 10-plex在與當(dāng)?shù)氐腃inemark影院競(jìng)標(biāo)首輪影片中遭遇了不公平待遇。盡管Palme影院給好萊塢發(fā)行方開(kāi)出的條件更為優(yōu)厚，但卻常常被拒絕，發(fā)行商會(huì)選擇競(jìng)標(biāo)條件不如 Palme的Cinemark旗下影院Century’s 15-plex。旗艦影院認(rèn)為這是Cinemark院線利用自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)對(duì)發(fā)行商施壓的結(jié)果，是一種違反“派拉蒙判決”中影院投標(biāo)必須“每家影院每部影片單獨(dú)進(jìn)行”規(guī)定的“院線交易”行為。由于當(dāng)下的重磅大片都是采用廣泛發(fā)行的模式，而發(fā)行商為了使自己的影片得到最大范圍的發(fā)行，需要與大院線搞好關(guān)系。因?yàn)榇笤壕€旗下影院覆蓋范圍大，包括很多沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地區(qū)。而院線在理論上可以利用這些優(yōu)勢(shì)要求發(fā)行商在有其他獨(dú)立影院或小院線競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)，向其旗下影院獨(dú)家供片，而致使其他影院得不到賣(mài)座的影片。2011年，加州上訴法院判決Cinemark院線敗訴，認(rèn) 定其有限制競(jìng)爭(zhēng)的行為。

除了反壟斷之外，保護(hù)弱勢(shì)群體的權(quán)益是美國(guó)官方在管理院線業(yè)時(shí)的另一個(gè)要點(diǎn)。如美國(guó)的殘疾人法案（Americans  with Disabilities   Act）對(duì)影院為坐輪椅的殘疾人提供的座位有明確的要求。影院不但要專門(mén)留有可放置輪椅的座位，旁邊還要安排陪護(hù)座位；而且座位所在的位置要方便到達(dá)，且能為殘疾人提供與普通觀眾無(wú)異的觀影視角，否則便會(huì)遭到美國(guó)聯(lián)邦法院的訴訟。如1999年，美國(guó)第二大院線AMC便被美國(guó)法院起訴?？馗嫫鋵⑤喴巫欢及仓迷谟霸旱那芭?，無(wú)法給殘疾人士提供舒適的觀影視線。在經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)11年的時(shí)間后，AMC最終同意整改，將輪椅座位安放到影院的 中部位置。美國(guó)其他多家院線也遭遇了類(lèi)似的訴訟，如Cinemark、Apollo院線等，最終都以院線同意整改收?qǐng)觥?/span>

縱觀美國(guó)院線的管理制度，有幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是值得中國(guó)的院線學(xué)習(xí)的。

首先，美國(guó)院線的形成是基于資本的聯(lián)結(jié)，院線商對(duì)旗下影院是控股的，從而使院線能將各影院真正整合為一個(gè)品牌，進(jìn)行有效的自我管理。而中國(guó)仍存在較多加盟制的院線，院線對(duì)旗下影院缺乏控制力，較難進(jìn)行統(tǒng)一的品牌建構(gòu)。

其次，美國(guó)院線建構(gòu)起了票房之外的多元化盈利機(jī)制，用種種手段開(kāi)拓了餐飲、廣告、場(chǎng)地租賃等收入來(lái)源，其中的策略值得仍極度倚重票房收入的中國(guó)影院業(yè)學(xué)習(xí)。

再次，行業(yè)組織在協(xié)調(diào)和管理美國(guó)放映業(yè)整體利益方面發(fā)揮 著重要作用，從確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、展開(kāi)政策游說(shuō)、組織打擊盜版到舉辦展會(huì)活動(dòng)、進(jìn)行行業(yè)調(diào)研和提供各種協(xié)助,美國(guó)院線中行業(yè)組織的功能設(shè)置值得中國(guó)相關(guān)機(jī)構(gòu)效仿。

最后，不同于中國(guó)官方規(guī)定進(jìn) 行商業(yè)運(yùn)營(yíng)的影院都必須加入院線，美國(guó)官方并不要求影院必須加入院線，反而鼓勵(lì)獨(dú)立影院的存在，以促進(jìn)市場(chǎng)的多樣化。美國(guó)官方也較少干預(yù)院線的運(yùn)作，但在反壟斷和保護(hù)弱勢(shì)群體權(quán)利方面則做出了嚴(yán)苛的規(guī)定，值得中國(guó)的電影主管部門(mén)參考。