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“中華酷聯(lián)”并稱，是國內(nèi)主流運營商合作品牌。3G時代，四家企業(yè)幾乎走著相同的路線，以運營商定制為主，并且取得了快速發(fā)展。3G初期登上智能機(jī)銷量TOP10的只有聯(lián)想1家。五年之后，“中華酷聯(lián)”智能機(jī)份額全部進(jìn)入國內(nèi)TOP5。“中華酷聯(lián)”崛起，因素很多。其中有一點不得不提，那就是四家企業(yè)的特質(zhì)文化，尤其是在轉(zhuǎn)型時期，表現(xiàn)的更加明顯。

2G向3G過渡時期的轉(zhuǎn)型

2009年開始進(jìn)入3G時代，產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化：與2G時代相比，3G網(wǎng)絡(luò)速度更快、上網(wǎng)體驗更好，移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，推動2G手機(jī)向3G手機(jī)轉(zhuǎn)化，功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)化。三家運營商以智能終端為抓手，拓展自有業(yè)務(wù)，對終端產(chǎn)業(yè)鏈的把控力度增加。大量營銷資源的撬動，使得運營商渠道成為手機(jī)銷售主渠道。轉(zhuǎn)型中的“中華酷聯(lián)”，表現(xiàn)出了各自的文化特質(zhì)。

中興的“耕牛氣質(zhì)”：第一代國產(chǎn)手機(jī)中，波導(dǎo)、科健、熊貓等或衰頹或死去，中興是幸存者。盡管有國際品牌的壓力，中興依然穩(wěn)步前進(jìn)。中興是首家發(fā)布TD智能機(jī)的廠商，2009年推出全制式40余款3G終端產(chǎn)品，成就“中國3G第一品牌”。從2G向3G的平穩(wěn)過渡，得益于前期的轉(zhuǎn)型與投入。這與中興的文化相關(guān)。中興董事長侯為貴以“穩(wěn)健”著稱，在其領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)具有“耕牛氣質(zhì)”，辛勤、堅毅而穩(wěn)健。

華為的“軍人氣質(zhì)”：面對無品牌、無利潤的手機(jī)業(yè)務(wù)境況，2008年中期華為決定出售終端部門不少于49%的股份，不過后來交易作罷。在3G時代到來前夕，華為再次重整旗鼓，開始智能機(jī)計劃。賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)雖然只是一個插曲，卻讓人感受到余承東那句話的力度：華為終端未來只有兩條路，要么快速成長，要么死亡。這份不成功就成仁的豪氣與果斷，最直接地體現(xiàn)了華為的精神內(nèi)核——“軍人氣質(zhì)”。

酷派的“黃江精神”：2009年，酷派選擇放棄自有手機(jī)操作系統(tǒng)和Windows CE平臺，全面轉(zhuǎn)型做基于Android系統(tǒng)的手機(jī)。500名工程師、200天，在東莞黃江進(jìn)行封閉式攻堅研發(fā)。成功后的黃江總結(jié)會上，酷派元老李斌喜極而泣，哭得一塌糊涂。還有幾項決定扭轉(zhuǎn)了酷派的格局：全部智能機(jī)都使用Android系統(tǒng)，不再做非智能機(jī)；不再堅持只做4000元以上高端市場，向下做產(chǎn)品線，直到400元左右。幾項改革措施，起到了涅槃重生的作用。

聯(lián)想的“大船文化”：2009年聯(lián)想與中國移動合作推出Ophone手機(jī)，價格近5000元，目標(biāo)直指蘋果iPhone。然而，Ophone手機(jī)做到第二代的時候，面臨重重困境而不得不終止。2010年，聯(lián)想快速轉(zhuǎn)身、二次定位，從低端機(jī)入手，向高端擴(kuò)展。早些時候，柳傳志曾提出“大船文化”，精髓在于“集中指揮、分工協(xié)作”。公司整體是一個大船，下面的業(yè)務(wù)是不同的小船，大船指引方向，小船靈活進(jìn)行，保持節(jié)奏。對于方向偏頗的小船，要么直接放棄、要么用整體的力量帶動。這種文化，讓聯(lián)想能夠有明確的戰(zhàn)略方向，又不失戰(zhàn)術(shù)的靈活。

如果中興沒有前期儲備，華為賣了手機(jī)部門，酷派堅持原有操作系統(tǒng)，聯(lián)想沒有二次定位，那么他們或許很難取得今天的成績，在轉(zhuǎn)型時期敢于試錯、快速決策、從頭再來，讓他們在3G時代走得越來越有力。

3G向4G過渡時期的轉(zhuǎn)型

2014年開始進(jìn)入4G時代，歷史再次重演。與3G時代相比，4G時代在產(chǎn)品方面改變不多，而主要體現(xiàn)在渠道上的變化：以小米為代表的新興廠商引領(lǐng)了互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售，運營商營銷費用壓降導(dǎo)致運營商渠道份額下降，社會渠道再次復(fù)活更加扁平化。另外，國內(nèi)手機(jī)市場增速放緩，國際品牌影響力不斷下降。在這種情況下，變革已經(jīng)開始進(jìn)行：

1、中興從頭再來，從“耕?！毕颉凹t牛”轉(zhuǎn)變

2012年中興巨虧，在“中華酷聯(lián)”序列中，已經(jīng)排在最后一位。中興總裁史立榮坦言，在華為、酷派、聯(lián)想轉(zhuǎn)型之時，中興“想問題、想困難少了”。發(fā)全員信中號召：而立之年，讓我們從頭思考未來。2013年開始，中興開始戰(zhàn)略調(diào)整，2014年初，轉(zhuǎn)型更加劇烈。手機(jī)業(yè)務(wù)換帥，由年輕的曾學(xué)忠擔(dān)綱。改善產(chǎn)品硬件與軟件設(shè)計，符合互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗；內(nèi)部構(gòu)架調(diào)整使其可以對B2C市場變化迅速響應(yīng)；品牌營銷與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。目的是讓產(chǎn)品更加互聯(lián)網(wǎng)化，更加貼近用戶?！案！彼圃谙颉凹t?！鞭D(zhuǎn)變的苗頭。

2、酷派再次謀變，產(chǎn)品、渠道大幅調(diào)整

聯(lián)想、華為、中興三家，手機(jī)只是業(yè)務(wù)之一，對于酷派來說則是全部。所以酷派不得不付出100%的精力求變。上半年，國產(chǎn)手機(jī)廠商中，酷派4G銷量第一，其中在5月銷量三星成為國內(nèi)第一，成為“中國4G第一品牌”。這些成績背后，有對上游芯片等資源的提前鎖定，也少不了“黃江閉關(guān)”加緊研發(fā)。近期，將產(chǎn)品品牌一分為三：“宇龍”品牌專供運營商渠道，包括中高端的“大觀”系列?！翱崤伞逼放妻D(zhuǎn)型向公開社會渠道，同時拿出10億資金與渠道商開合資公司，走廠商渠道一體化路線?！按笊瘛逼放茖Ｗ㈦娚坍a(chǎn)品，從產(chǎn)品到渠道，酷派的變革雛形初現(xiàn)。

3、聯(lián)想收購摩托，華為榮耀獨立，更大變革尚未到來

華為與聯(lián)想今年都宣稱銷售目標(biāo)都是8000萬部?！败娙藲赓|(zhì)”的華為推出激進(jìn)的精品戰(zhàn)略，不做超低端；電商渠道初具規(guī)模，榮耀獨立；推出高端產(chǎn)品，挑戰(zhàn)三星、蘋果，聲稱目標(biāo)要做全球第二?！按蟠幕毕碌穆?lián)想更是收購了摩托羅拉外，電商品牌雖未獨立，但也形成一定力量。隨著競爭的加劇，更大的變革或?qū)⒌絹怼?br>
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