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今天上午，老牌手機(jī)游戲開發(fā)商頑石互動(dòng)CEO吳剛在微博和朋友圈發(fā)布了一則聲明，宣布頑石互動(dòng)一拆為五，拆分為三家研發(fā)子公司和兩家發(fā)行子公司，由頑石母公司注入資金，團(tuán)隊(duì)自主運(yùn)營，三家開發(fā)子公司全員持股。COO曹紅負(fù)責(zé)參與決策。

而此前專注于產(chǎn)品研發(fā)的吳剛，則轉(zhuǎn)向產(chǎn)品合作及對(duì)外投資業(yè)務(wù)。

在聲明發(fā)出之后，這件事情引發(fā)了行業(yè)的廣泛關(guān)注，并引起了諸多解讀，對(duì)此，葡萄君也帶著諸多疑問拜訪了頑石互動(dòng)，就分拆一事對(duì)CEO吳剛先生進(jìn)行了專訪。

在專訪中，吳剛表示，頑石既不會(huì)選擇出賣也不會(huì)選擇上市，將成為一個(gè)控股母公司，周圍環(huán)繞著眾多控股或者參股的工作室。而子公司將擁有完整的自主管理權(quán)，不論是財(cái)權(quán)還是人權(quán)，都將由子公司自行把控。未來如果子公司想要上市、并購或者M(jìn)BO，都由子公司自主決定。

吳剛是一個(gè)對(duì)事情有著自己的思考和邏輯的人，在本次訪談中，吳剛的發(fā)言圍繞著的一個(gè)最核心的關(guān)鍵詞，那就是“變”，他認(rèn)為現(xiàn)在行業(yè)到了一個(gè)需要改變的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，而頑石互動(dòng)正在擁抱這種改變。他從市場(chǎng)、時(shí)機(jī)、管理等多個(gè)方面談及了頑石互動(dòng)選擇分拆的原因，同時(shí)同樣圍繞著“變”這個(gè)關(guān)鍵詞，吳剛還談到了他的投資理念和對(duì)于制作人制度的看法。

我們將本次訪談的內(nèi)容整理和記錄如下，文章也許長(zhǎng)，但值得一讀。

吳剛：三個(gè)原因，第一點(diǎn)，是關(guān)系的變化。

頑石互動(dòng)是一家已經(jīng)成立八年的老公司，這次分拆的子公司的負(fù)責(zé)人們也已經(jīng)和我共事了十多年，他們很多剛畢業(yè)就出來和我一起干。如果往回倒十年，可能他們二十多歲，我二十六七歲，就在跟著我做這個(gè)公司。在當(dāng)時(shí)來講，你一個(gè)二十歲的人，去看一個(gè)二十六七歲的人，你會(huì)覺得他大你很多，是大哥，但到三十歲你再看一個(gè)三十六七歲的人，年齡差距看起來就沒那么大了。

現(xiàn)在，很多人都已經(jīng)有了老婆孩子，其實(shí)大家之間的關(guān)系、感情都已經(jīng)很成熟了，到這個(gè)歲數(shù)的時(shí)候，我覺得我們之間的這種關(guān)系應(yīng)該發(fā)生一種改變了，不再是一個(gè)老板和下屬的關(guān)系，我覺得大家之間應(yīng)該是一個(gè)更平等的關(guān)系來去合作，這樣更能發(fā)揮出彼此的一些價(jià)值。

現(xiàn)在，他們已經(jīng)很成熟了，大家的很多目標(biāo)、方向、做事的方法已經(jīng)不再一致了。我需要做的，就是把他們的能動(dòng)性和潛力充分挖掘出來，讓他們?nèi)プ鏊麄兿胱龅氖虑?。從原來的一個(gè)主導(dǎo)性的位置，變成一個(gè)輔助性的支持和協(xié)助的位置。這其實(shí)是一個(gè)我們之間的關(guān)系的變化。

第二，是適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

手游和傳統(tǒng)的端游不一樣，我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是小型化的，整個(gè)管理機(jī)制是分散化的，不太適合大的團(tuán)隊(duì)幾百人去做一款游戲。包括暴雪在內(nèi)，去年推出的《爐石傳說》，實(shí)際上也是一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)的作品。精英化、小型化、這已經(jīng)是一個(gè)全球的趨勢(shì)。

第三，是提供一個(gè)更好的激勵(lì)機(jī)制。

在這樣一個(gè)趨勢(shì)下，你很難再用原來的一個(gè)管理結(jié)構(gòu)，生搬硬套說我還要用幾百個(gè)人去做一個(gè)游戲。我們更希望能夠發(fā)揮每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的這種所謂的主動(dòng)性，或者說效率，以及對(duì)于工作的投入感。但你發(fā)現(xiàn)公司的人一多了之后，當(dāng)然我們的核心管理人員都是在公司有股份的，但是大多數(shù)開發(fā)人員，我是照顧不到的，對(duì)于我現(xiàn)在這個(gè)位置來講，這些都是視區(qū)盲點(diǎn)。我不可能每一個(gè)人都給平均的股份，從效果上來說，那樣等于每一個(gè)人都沒有股份。

假設(shè)我今年要給全公司發(fā)五百萬的獎(jiǎng)金，分給兩百個(gè)人，最后到每個(gè)人頭上也就2萬多塊錢，其實(shí)這沒意義，對(duì)于公司來講你發(fā)了很多的獎(jiǎng)金，但是每一個(gè)人都不會(huì)感受到任何的價(jià)值。我們的現(xiàn)狀是中高層都是有股份的，但是底層員工沒有照顧到，但隨著公司發(fā)展規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多，底層的員工也需要激勵(lì)，但是這個(gè)激勵(lì)機(jī)制到底在哪？你沒有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，讓他感受到你的工作成果和激勵(lì)之間是掛鉤的。

我開始思考這個(gè)問題，我覺得我們?cè)械墓芾矸绞?，不適合現(xiàn)在的發(fā)展方式。所以我們決定把一個(gè)一個(gè)的子公司進(jìn)行分拆，然后每個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)人員都占有子公司股份，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的盈利直接和他的收益掛鉤，他的收益的好與不好，是和他的工作成果、他的團(tuán)隊(duì)的工作成果直接進(jìn)行掛鉤的，那么實(shí)際上來講，當(dāng)前是一個(gè)非常大的手游的創(chuàng)業(yè)潮，我們能保證員工通過類似的方法在這樣的一個(gè)環(huán)境中也去進(jìn)行“創(chuàng)業(yè)”。但是他的這個(gè)創(chuàng)業(yè)安全系數(shù)和保險(xiǎn)系數(shù)要更高

吳剛：第一我們給他們注入很多的資源，第二把我們的很多基礎(chǔ)性的東西也提供給他們，讓他們提高創(chuàng)業(yè)的成功率。我們會(huì)注入一些比較優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和資金進(jìn)去，在這樣一個(gè)合適的時(shí)機(jī)下給他們空間去做一些事情，同時(shí)也是一種新的激勵(lì)模式。

我估計(jì)到今年年底，或者明年上半年的時(shí)候，大多數(shù)有一些規(guī)模的大公司都會(huì)開始這么干，只不過我們是先開始決定這么干，而且我們是一家老公司，已經(jīng)做了八年，所以大家對(duì)我們的關(guān)注度會(huì)比較大一點(diǎn)。時(shí)機(jī)、市場(chǎng)、管理，這三方面是促使我做這個(gè)決定的原因，當(dāng)然這意味著我們得把很多公司的既得利益拿出來分給更多的人，但是我相信，只要是真正干事的，真正有創(chuàng)造力的這些人，他能把你給他的東西放大更多倍。

游戲是一個(gè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的核心資產(chǎn)就是人，如果這個(gè)人只是一個(gè)雇傭關(guān)系，每天來上班只是為了完成十個(gè)小時(shí)八個(gè)小時(shí)的工作，這又有什么意義呢？所以某種意義上，我們想要解決的也還有這個(gè)問題，另外一點(diǎn)就是要把這些公司內(nèi)部的關(guān)系進(jìn)行一個(gè)協(xié)調(diào)。

我舉個(gè)例子，現(xiàn)在你是我們公司的一個(gè)制作人，你做了一款游戲，然后呢，你做的好與不好，我們公司自己的發(fā)行部門都會(huì)花費(fèi)很大的努力和投入去幫你發(fā)行這個(gè)產(chǎn)品。但是現(xiàn)在分拆之后，幾家子公司雖然都是由頑石投資，但是公司之間彼此的合作并不是強(qiáng)制性的，也就是說，你開發(fā)的這個(gè)產(chǎn)品，是不是一定交給頑石的發(fā)行公司來發(fā)行，沒所謂，因?yàn)檫@個(gè)公司已經(jīng)由你管理了，現(xiàn)在你已經(jīng)全權(quán)負(fù)責(zé)了，你可以根據(jù)你的條件，根據(jù)你對(duì)于內(nèi)部的審視和對(duì)于外部的審視，來找到一個(gè)對(duì)自己最有利的方案來決定你是否把產(chǎn)品交給他。

同理，發(fā)行子公司也不會(huì)因?yàn)槟阃瑯邮穷B石子公司就一定要選擇代理你的產(chǎn)品。就好比拍電影一樣，假如你給萬達(dá)拍了一部片子，萬達(dá)也有自己的院線，但是如果你這部片子拍得很爛，萬達(dá)也不會(huì)選擇空出大量的院線來給你排片。所以這樣也是出于促進(jìn)內(nèi)部的一個(gè)優(yōu)勝劣汰，來鼓勵(lì)大家去往前奔，讓一個(gè)市場(chǎng)的環(huán)境來刺激開發(fā)團(tuán)隊(duì)和發(fā)行團(tuán)隊(duì)，讓大家做出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

如果做得不好，讓市場(chǎng)去淘汰它。而不是在公司內(nèi)部，通過行政手段去說你這個(gè)產(chǎn)品不好，咱們把他廢掉吧。

所以實(shí)際上我們?cè)谧鲞@樣一個(gè)調(diào)整。

吳剛：我早就意識(shí)到這個(gè)問題了。我做游戲十多年了，我從20來歲做游戲的時(shí)候，一直走到今天，我能感受到人的力量在游戲制作中發(fā)揮的作用到底有多大。我做老板做了這么多年，但有一點(diǎn)我一直沒有糊涂——你到底是靠你自己在賺錢，還是靠一幫有能力的人在賺錢？

其實(shí)你是在靠一幫有能力的人在賺錢。但是事實(shí)上來講財(cái)富分配是不平等和不平均的，導(dǎo)致很有能力的人其實(shí)拿不到這筆錢，游戲做得好，開發(fā)者出不了名，最后出名的都是各公司的老板們。

也許很多人說吳剛你很有名你在行業(yè)里有影響力，但是事實(shí)上來講這家公司最有名氣的應(yīng)該是制作人，應(yīng)該是游戲的主創(chuàng)和設(shè)計(jì)人員。這家公司最不應(yīng)該出名的是老板。你看日本那些游戲公司歐美那些游戲公司，有幾個(gè)出名的是公司的老板呢。

因?yàn)檫@不對(duì)啊，因?yàn)樗皇沁@個(gè)創(chuàng)造的發(fā)動(dòng)者，但是如果你想要解決這個(gè)問題，就會(huì)遇到一個(gè)很大的矛盾。我再舉個(gè)例子說明。

假設(shè)你是我們公司一個(gè)制作人，我發(fā)現(xiàn)你能力很強(qiáng)，你能做出一個(gè)很好的游戲。但是這個(gè)時(shí)候，我如果宣傳你，我就會(huì)很擔(dān)心。為什么？因?yàn)樾麄髂憔蜁?huì)抬高我自己的成本，比如說，不宣傳你之前我給你三萬塊一個(gè)月，現(xiàn)在我宣傳之后你出名了，一堆人來挖你，那你就會(huì)變成五萬塊一個(gè)月基甚至十萬塊一個(gè)月，那我當(dāng)然不愿意去宣傳你，但這就會(huì)導(dǎo)致我們之間的矛盾。

這樣你會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上大家現(xiàn)在享受財(cái)富共享財(cái)富的模式是有問題的。大家不能夠去共同享受財(cái)富，老板會(huì)把自己的開發(fā)人員藏得好好的，生怕他跑掉。同時(shí)老板還拿到所有的鮮花和掌聲，當(dāng)然也會(huì)拿到所有的收益。如果你是一個(gè)主創(chuàng)人員，這樣的情況你作為游戲的真正的創(chuàng)造者，肯定就會(huì)覺得不開心了，你也許就會(huì)想：“老子不干了，老子要自己出去創(chuàng)業(yè)，我要自己當(dāng)老板”。

大家不能長(zhǎng)期維持一個(gè)很好的合作關(guān)系，其實(shí)就是由于分工還有分享財(cái)富的問題，這些東西在機(jī)制上是有問題的。

所以我在想，如果說開發(fā)團(tuán)隊(duì)自己去享受自己的收入的這一部分分紅是必須的，而且這個(gè)分紅還不應(yīng)該是公司內(nèi)部的一個(gè)制度，而是一定要有一套法律上的東西去保障，開發(fā)人員才能放心。而不是說我只是口頭答應(yīng)和許諾，我們經(jīng)常在行業(yè)里聽說老板說要分獎(jiǎng)金，結(jié)果最后什么也沒有。為什么？因?yàn)閱T工沒有保護(hù)自己的手段，他們就沒法踏實(shí)下來。所以用這樣的一個(gè)分拆子公司還有全員持股的概念，其實(shí)在某種意義上來講，就是用一個(gè)法制的方法，把開發(fā)人員的收益和權(quán)利給確定下來。

如果你是一個(gè)大公司，員工拿了期權(quán)，員工其實(shí)不會(huì)在意這個(gè)期權(quán)后面本身的勞動(dòng)價(jià)值，因?yàn)橐粋€(gè)大公司它的那個(gè)股份和他的勞動(dòng)沒有什么關(guān)聯(lián)性，他只會(huì)想著，如果股票價(jià)格高了，那我就趕快賣掉。

這也是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，但實(shí)際上這個(gè)機(jī)制是不直接的，它本質(zhì)上還是一種獎(jiǎng)金的激勵(lì)機(jī)制。而不是說我做了多少工作之后，我能夠從這里面分到多少。所以它是沒有關(guān)聯(lián)性的，所以我們覺得用我們現(xiàn)在這樣的方法可能會(huì)更好。

我覺得這么多年下來最大的感悟是，一切的核心還是人，人在，什么都在，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)公司，一波一波又一波，就是在不停地?fù)Q人，人才流動(dòng)性如此之高而且人才又是可遇不可求的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你必須要用一個(gè)方法去解決這個(gè)問題。

于是我們就決定這樣做了。

頑石在這幾年，一直沒怎么亂花錢，慢慢去攢錢慢慢去贏利，到現(xiàn)在實(shí)際上攢了有小兩億的現(xiàn)金。那這些現(xiàn)金到底該怎么用呢？我們不能說現(xiàn)在公司一兩百號(hào)人就把它變成四五百號(hào)人，我覺得這不是一個(gè)用好現(xiàn)金的方法，更多來講，我覺得是應(yīng)該考慮怎么去調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性，去想怎么把財(cái)富用一種不同的方法把它分配和分享出去，這可能會(huì)讓你的財(cái)富變得更多。

所以分拆是一個(gè)很重要的方法，而且時(shí)機(jī)已到——你不用擔(dān)心方向的問題，契約2有契約1的基礎(chǔ)，二戰(zhàn)風(fēng)云2有二戰(zhàn)風(fēng)云1的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)是非常齊整的，經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)，而且你帶隊(duì)的Leader思維也比較成熟了，知道哪里有坑，這個(gè)時(shí)候，你再給他一筆錢，讓他獨(dú)立去發(fā)展，他的主動(dòng)性會(huì)非常強(qiáng)，同時(shí)，他的風(fēng)險(xiǎn)也變得很低。而對(duì)于公司來講，又可以把資金盤活，在這個(gè)時(shí)候，我們覺得，做這件事情的時(shí)機(jī)成熟了。

我們尋求的是一個(gè)整體的系統(tǒng)的穩(wěn)定，我們不在意拿出多少去跟別人分享，在整體的系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)是穩(wěn)定的時(shí)候，最后能不能出好產(chǎn)品，就只是一個(gè)時(shí)間的問題。

吳剛：我覺得他們也會(huì)這么干，而且已經(jīng)在這么干了。只不過，現(xiàn)在他們是在內(nèi)部這么干，沒有把它明確地劃分出來，他們會(huì)用一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來解決問題，但是那種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一個(gè)問題就是老板的權(quán)力太大，他說給你停掉就給你停掉了，跟原來的一個(gè)項(xiàng)目組其實(shí)本質(zhì)上是差不多的。而不是說給他一個(gè)有法人資質(zhì)的公司，然后給他相應(yīng)的權(quán)限。

而且有些情況我們不一樣，第一頑石不是一個(gè)很大的公司，我對(duì)我的下屬以及開發(fā)團(tuán)隊(duì)是非常了解的，我知道，誰能做什么事，我也知道這筆錢投下去，它的風(fēng)險(xiǎn)到底有多大，但是對(duì)于一些大公司來講，他已經(jīng)有那么多的層級(jí)的時(shí)候，他在內(nèi)部選拔其實(shí)是一個(gè)很復(fù)雜的過程，有些員工寧可拿外部投資創(chuàng)業(yè)，也不愿意拿內(nèi)部的錢。因?yàn)樗幌肫鹉切╁e(cuò)綜復(fù)雜的管理層級(jí)和結(jié)構(gòu)，他就頭疼。而且對(duì)于那些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，你能給他什么呢？也無非就是錢和IP。

吳剛：其實(shí)我還是會(huì)繼續(xù)關(guān)注開發(fā)，但是對(duì)于已經(jīng)分出去的子公司，我就不再關(guān)注了。因?yàn)閷?duì)不起，那是人家的公司，如果他們需要我的幫助我肯定會(huì)毫不猶豫的來幫助，但那是他的工作，也是他的權(quán)力范圍，我不能亂插手。這是我們之間曾經(jīng)明確說明過的。

我覺得在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，必須要有一個(gè)人是權(quán)威的，說話算數(shù)，但絕對(duì)不能是兩個(gè)人或者幾個(gè)人，所以他一旦變成一個(gè)獨(dú)立的子公司，它的老板或者說它的制作人要承擔(dān)起所有的責(zé)任，對(duì)我來講，我還有更多的事情要做，我可以用投資的方式，或者是帶新團(tuán)隊(duì)的方式來做更多的事情。以前我?guī)Я似甙四甑倪@些團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟了，成熟了就該放手了。你可以再去培養(yǎng)新的團(tuán)隊(duì)，成立新的公司，然后再往上做。

而不是說，我培養(yǎng)了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，我覺得團(tuán)隊(duì)很好，然后我就一直死死地扒著它。其實(shí)你扒得越緊，就越遭人煩。其實(shí)大家都到這個(gè)歲數(shù)的時(shí)候，你說不說都是那樣的，大家都明白，這就夠了，讓他們自己去做就好了。

吳剛：其實(shí)這事兒我想了半年了，只不過現(xiàn)在才開始做。其實(shí)這個(gè)過程中，我就是在不斷調(diào)整我自己的心態(tài)，而且頑石這家公司早在四年前就開始為今天做各種各樣的準(zhǔn)備了。四年前的準(zhǔn)備是什么呢，我們公司內(nèi)部在四年前已經(jīng)是按照項(xiàng)目完全是分開來進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，其實(shí)對(duì)于他們來講，這件事情就是從一個(gè)虛擬狀態(tài)變成一個(gè)實(shí)體狀態(tài)，在形式上的轉(zhuǎn)變并不會(huì)特別大。

以前這些人就是自己在管理自己的預(yù)算，自己管理自己的成本投入，產(chǎn)出等等，現(xiàn)在只不過放得更多，要管理財(cái)權(quán)、人權(quán)然后還要包括公司的經(jīng)營權(quán)，需要承擔(dān)更多的東西。其實(shí)這個(gè)過程自己的心態(tài)也是在逐漸的調(diào)整，也在不停地審視，因?yàn)檫@中間的過程中和他們的合作也會(huì)有波波折折有好的時(shí)候也會(huì)有不好的時(shí)候，我也在看哪個(gè)人能堪重任，哪個(gè)人不能堪重任，其實(shí)你們有了十幾年的相處后，你怎么會(huì)了解不了一個(gè)人呢？這么長(zhǎng)時(shí)間該了解的都了解了，時(shí)間到了，該給他一個(gè)機(jī)會(huì)讓他去做。

吳剛：其實(shí)不能這么說，不單是投資。我最近看了很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，至少有五十家。我看完之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)他們?nèi)钡牟皇清X，缺的是經(jīng)驗(yàn)，有的時(shí)候他不光要錢，還需要知道到底應(yīng)該做什么產(chǎn)品好，產(chǎn)品為什么沒銷路，市場(chǎng)不受歡迎或者說市場(chǎng)為什么不愿意推廣，都是類似這樣的問題。

對(duì)于我們自己的團(tuán)隊(duì)來講，他們的經(jīng)驗(yàn)足夠，也許不用擔(dān)心這樣的問題，但是對(duì)于很多其他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們還是會(huì)有這樣的需求。所以對(duì)我來講，我更希望是把投資和業(yè)務(wù)兩者結(jié)合在一起，能給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供更多的幫助和支持。而且我本身也是做研發(fā)出身的，我對(duì)他們的幫助會(huì)更直接，能讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)少走一點(diǎn)彎路，在產(chǎn)品上也更成熟一些。

這是我能做到的。做游戲本身來說風(fēng)險(xiǎn)就很大，通過我的幫助也不可能把風(fēng)險(xiǎn)降到零，但是我能夠幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把百分之八九十的風(fēng)險(xiǎn)降低到百分之三四十，我覺得這個(gè)是我們能夠做到的。我們的投資不是外行，我們?cè)谑钟涡袠I(yè)已經(jīng)做了這么多年，不會(huì)像是一個(gè)外行的公司投了兩百萬之后在那里瞎指揮不知道你做的是什么，無論從產(chǎn)品運(yùn)營還是產(chǎn)品開發(fā)還是產(chǎn)品中長(zhǎng)期的把控，其實(shí)我們都是經(jīng)驗(yàn)比較多的。

吳剛：對(duì)，早期。因?yàn)榈街泻笃诰桶l(fā)揮不出我們的價(jià)值了，中后期更多只是財(cái)務(wù)投資，但我們的優(yōu)勢(shì)是在早期，我更希望的是能因?yàn)槲覀兊脑蜃屛覀兊腻X增值，我們投創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)兩百萬，但是我們能提供價(jià)值遠(yuǎn)高于兩百萬的幫助，我覺得這樣來講，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在選擇投資人的時(shí)候也會(huì)更愿意選擇我，這樣他會(huì)覺得你的附加價(jià)值可能會(huì)更大，尤其是在初期。到了中期的時(shí)候到了A輪B輪的時(shí)候，他再拿VC的錢再拿其他的前是沒有問題的。

吳剛：我覺得有兩方面的原因。一方面我要看創(chuàng)造力，而且要是一個(gè)務(wù)實(shí)的創(chuàng)造力。比如你說我要造一個(gè)火箭飛到火星去，那么這種無法實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造力就是毫無意義的，他必須要是一個(gè)結(jié)合自己的實(shí)力可實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造力，能把他的想象力從天上抓下來，是一個(gè)可以被討論可以被玩家玩的東西，可能有一部分團(tuán)隊(duì)我看重的是這個(gè)。

還有一些團(tuán)隊(duì)我看重執(zhí)行力。這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能沒有很強(qiáng)的創(chuàng)造力，他們不知道自己應(yīng)該開發(fā)什么游戲，但他們的開發(fā)能力還有美術(shù)功底很扎實(shí)，做什么像什么，那么這個(gè)時(shí)候只需要給明一個(gè)方向就可以了。

基本上就這兩塊。我覺得能抓住這兩塊它都會(huì)有它的團(tuán)隊(duì)價(jià)值。

吳剛：在這一點(diǎn)上，我會(huì)看創(chuàng)始人的心態(tài)。如果創(chuàng)始人他就是想過癮，過這種做游戲的癮，這種我不會(huì)投。為什么呢？因?yàn)閷?shí)際上講，這種人對(duì)于他將會(huì)面對(duì)的困難實(shí)際上是沒有想清楚的，他就是覺得這件事情過癮，根本不管不顧收入和自己的團(tuán)隊(duì)是否能生存下去。

對(duì)于創(chuàng)新這件事情，我知道一定會(huì)有很大的失敗概率，但是失敗了之后怎么辦，這是我要考量的問題。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，繼續(xù)改、繼續(xù)做，還是就這樣放棄不干了，說“我累了，我不想做了”，這種人是我最痛恨的。如果說你要去冒險(xiǎn)，也拉著我給你投資，我知道你要去冒險(xiǎn)，也愿意陪你玩，結(jié)果你半路不玩了，損失最大的是我。

一直以來，做這么多年游戲，我知道創(chuàng)新游戲一定會(huì)很冒險(xiǎn)，所以我本身就打著一次不行兩次兩次不行三次三次不行四次這樣的想法，我認(rèn)為一個(gè)有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)一次不行兩次不行他只要按照這個(gè)方向走下去，最多三年，他一定能成。但是往往很多開發(fā)團(tuán)隊(duì)沒三年，甚至三個(gè)月就煩了，到最后不是投資人沒有耐心，是很多團(tuán)隊(duì)想賺快錢，沒有耐心。

有的人開始信心滿滿覺得自己一定能賺大錢，游戲上線后數(shù)據(jù)不好改一次改兩次就不行了放棄了，這樣的案例我見過特別多。因?yàn)樗е哪康木筒患?，現(xiàn)在有一座山，我的看法是你慢慢爬，總有一天能爬到頂，而他們的做法就是爬到一半就覺得哎喲太累了走吧我們回去吧。

你看到現(xiàn)在市面上很多說投資人放棄投資的，其實(shí)還有一部分案例是開發(fā)者自己給放棄了。

吳剛：我覺得制作人制度是必須要變的，但國內(nèi)當(dāng)前連苗子都沒有。游戲是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，但我們現(xiàn)在的雇傭體系、雇傭制度是在什么時(shí)間確定下來的？一八幾幾年的工業(yè)革命？工業(yè)時(shí)代的雇傭制度用到我們當(dāng)下在做的游戲行業(yè)，人們是靠腦子賺錢的，卻在使用依靠體力賺錢時(shí)的雇傭方式，出工出力可以計(jì)算，但如何量化人腦子里的東西，如何量化創(chuàng)造力呢？

我舉個(gè)例子。這就相當(dāng)于二三十年代的電影制片廠，都是大工廠，每個(gè)人都是拿工資，廠長(zhǎng)把大家叫過來分配一下任務(wù)：你，去當(dāng)導(dǎo)演；你，去當(dāng)演員，然后電影拍出來了，表現(xiàn)不錯(cuò)，給你一個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)，發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金，這樣的制度一定會(huì)被淘汰掉。后來大量的人員跑單班，大量的人員走穴，大家都希望并最終脫離原有的體制建立一種新的模式。游戲也是一樣的道理，大家需要的是新的雇傭模式。

再比如把作家雇傭過來寫小說，一天要求寫一萬字，這作者不得氣死？遇到好一點(diǎn)的老板，一天寫了一千字，“好了，有一千字了，你可以下班了”，這不是笑話么！現(xiàn)在有的出版社和作者是這樣的關(guān)系：比如發(fā)現(xiàn)一個(gè)作家苗子，感覺寫的不錯(cuò)，一筆錢一口氣簽下這個(gè)作者幾年的作品，加上保底和分成協(xié)議。這種制度的改變將雙方的利益被牢牢拴在一起，出版方會(huì)拼命宣傳這個(gè)作者，因?yàn)椴贿@么宣傳書不好賣。

為什么現(xiàn)在游戲公司不敢宣傳制作人，因?yàn)橐恍麄髦谱魅松韮r(jià)會(huì)變高，開發(fā)成本增加了。為什么出版社會(huì)宣傳作家，因?yàn)榻?jīng)過宣傳出版社的收入會(huì)增加。這就是勞動(dòng)模式不同產(chǎn)生的差異性。

什么是制作人模式？制作人模式就是以人和創(chuàng)造力為本，而不是以上下班打卡的雇傭關(guān)系為核心。我認(rèn)為這是制作人制度的關(guān)鍵。

吳剛：我一直希望在游戲行業(yè)中倡導(dǎo)一件事情，未來的核心開發(fā)人員應(yīng)該是簽約制的，而不是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。開發(fā)人員就像明星一樣和游戲公司簽約，這幾年在我這里幫我開發(fā)幾款游戲，在這幾年里你所有的開發(fā)成果都屬于我。簽約期滿，你變得更牛了，我可能花更高的價(jià)錢簽下你，反之，你該干嘛干嘛去。因?yàn)橛螒蚨际鹬愕拿郑螒虺鰜硪粋€(gè)賣得不如一個(gè)，你自己就把自己的牌子砸了，沒人想要簽?zāi)?。市?chǎng)經(jīng)濟(jì)的道理就是這么簡(jiǎn)單。

為什么現(xiàn)在的游戲行業(yè)里有那么多混子？他們誰也不知道他好，誰也不知道他壞，他把游戲做爛了誰也不知道是他做的。要是用了簽約制，這游戲產(chǎn)品擺在這兒簽著你的名字，連續(xù)做了幾個(gè)爛游戲都署著你的名字，這個(gè)時(shí)候誰還敢用你。

其實(shí)歐美早就是制作人制度了，誰做了什么游戲都是擺在明出的。同時(shí)歐美的薪資體系也和國內(nèi)不同，參加過一款大作的開發(fā)者的薪酬一下就上了一個(gè)大Level，而且他們的薪資是跟年限走的。國內(nèi)是缺什么，就迅速地把這部分人力成本抬到特別高，導(dǎo)致了開發(fā)成本迅速攀升的惡性循環(huán)。

國內(nèi)大量的新人進(jìn)入游戲行業(yè)，對(duì)很多老開發(fā)者形成了所謂“工作量挑戰(zhàn)”，他們的危機(jī)感越來越強(qiáng)，他們不會(huì)往上走，而是在工作量上和新人拼。如果你是創(chuàng)造者，你該干的是創(chuàng)造者該干的事，你應(yīng)該拿創(chuàng)造者的薪資，但現(xiàn)實(shí)是中國大量的從業(yè)者并非創(chuàng)造者，他們是體力勞動(dòng)者，是山寨者，新進(jìn)入行業(yè)的人在這一點(diǎn)上與從業(yè)很多年的人是沒有拉開層級(jí)的。這就導(dǎo)致新人工作兩年就可以拿到兩萬塊錢，有些老人工作了七八年還是這么多錢——做同樣的事我憑什么給你更多錢呢？

中國出名的制作人都是老板， 為什么呢？只有老板會(huì)捧制作人，而這個(gè)制作人就是他自己。但這是不對(duì)的。國內(nèi)沒有哪家公司把一個(gè)又一個(gè)制作人捧出來，因?yàn)檫@會(huì)在未來給項(xiàng)目增加很大一部分成本，這就是雇傭模式導(dǎo)致的問題。

在一個(gè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中，對(duì)于人員，尤其是核心人員的雇傭一定要采用新的方法，還在用工業(yè)時(shí)代的方法要求他上下班，導(dǎo)致的結(jié)果很可能就是出工不出力，過幾年出來自己自立門戶。

吳剛：這就是識(shí)時(shí)務(wù)，這就是對(duì)的，要不然這些人走了怎么辦？錢放在那里，一個(gè)億就是一個(gè)億，只有把錢和牛逼的人放在一起，他們才能Double，甚至變成很多倍。人沒了，這個(gè)價(jià)值自然就大打折扣了。所以我覺得陳天橋就是明白，他在這個(gè)階段也確實(shí)可以做這個(gè)事。這些大公司出來創(chuàng)業(yè)的人非常多，怎么辦呢？他總要把自己的核心人員留住吧？這是適應(yīng)市場(chǎng)的變化，而且我認(rèn)為這樣的事只會(huì)越來越多，因?yàn)殡S著這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，在它逐漸進(jìn)入穩(wěn)定期之后，對(duì)人的要求只會(huì)越來越高，大家為了碰運(yùn)氣出來這種事也只會(huì)越來越少。

手游行業(yè)這么多年月收入能穩(wěn)定過千萬的產(chǎn)品就那幾十個(gè)，這背后只有幾十個(gè)制作人，幾十個(gè)主程，幾十個(gè)主美，這么大的市場(chǎng)規(guī)模，你想想這些人難道不值錢么？他們太值錢了。

吳剛：會(huì)出現(xiàn)一些明星級(jí)人物，會(huì)出現(xiàn)明星制作人、明星主程、明星主美、明星主策。這些人會(huì)越來越值錢?？赡苓@些人每年的薪資是百萬級(jí)別的，他們會(huì)有很強(qiáng)的號(hào)召力和影響力。但這也是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，他一旦創(chuàng)意不行了，出了幾個(gè)成績(jī)不好的游戲之后，他馬上就會(huì)從山巔跌落下來。

吳剛：就是頑石互動(dòng)母公司在控股，他們是我們的控股子公司。但是在控股的過程中我們今后未必一定會(huì)控股。今后這些子公司想再融資，想上市，想被并購，原則上我是尊重他們的意見的。

因?yàn)檫@是他們自己的團(tuán)隊(duì)和公司，自己團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人都不想干的時(shí)候，你又能幫什么忙呢？你投資了一個(gè)公司，你投資的人不想干想賣公司了，你也沒法干涉。

對(duì)于我吳剛來講，我已經(jīng)確認(rèn)頑石是不賣的了，因?yàn)槲覍?duì)上市和賣公司一點(diǎn)興趣都沒有。但我不能把我的想法強(qiáng)加到這些Leader身上去，他們的路他們自己走。你想上市那你就上去，你覺得別人1000萬利潤(rùn)能賣幾個(gè)億覺得羨慕，那你就賣去，反正我也賺錢。最重要的是你自己要想清楚。

我們同樣設(shè)置了幾個(gè)門檻，也有一些激勵(lì)機(jī)制，比如說我現(xiàn)在給你這么多股份，利潤(rùn)超過多少我再給一點(diǎn)股份。你也可以進(jìn)行所謂MBO，都是可以的。這些問題上我們都是靈活的。關(guān)鍵在于你是不是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，是不是他們自己在真正地控制這家公司，這是重要的。

我們希望他們能把自己的公司真正管起來，公司的決策和方向能夠自己定下來。對(duì)我來講，我們（的關(guān)系）從原來的主管變成了現(xiàn)在的支持與服務(wù)。

中午吃飯我還和他們說，我們的角色就要發(fā)生轉(zhuǎn)變了。 工作上我們以前是上下級(jí)關(guān)系，現(xiàn)在是平等關(guān)系。

吳剛：我希望圍繞著頑石這家公司會(huì)有越來越多的studio，越來越多的控股公司、參股公司加入，當(dāng)然基本上都是研發(fā)型公司。

我希望頑石是以頑石為代表，我們有大量的開發(fā)資源，每一年我們會(huì)投資一些Studio，淘汰一些Studio，賣掉也好，關(guān)掉也好。

你也看到，我們?cè)诒泵篮团_(tái)灣建立了發(fā)行公司，今年上半年是在美國，之后是日本和歐洲。我們的海外發(fā)行和產(chǎn)品研發(fā)是并重的，我希望我們能變成這樣的體系，但核心的部分我們是不進(jìn)行上市也不會(huì)被賣掉，因?yàn)樵跊Q策上我們不希望受到很大的約束和干擾。同樣的，我對(duì)我們負(fù)責(zé)海外發(fā)行的人說，我對(duì)你們沒有什么指標(biāo)，比如北美的公司，我說你們最重要的是去看產(chǎn)品，你們這幾個(gè)人的工資對(duì)我來講不算什么，我不需要你們代理十個(gè)、二十個(gè)產(chǎn)品，做到多少市場(chǎng)份額……我沒這個(gè)興趣。你看好的產(chǎn)品把它拿下，不看好、猶豫的產(chǎn)品就不要碰，做自己發(fā)行和代理產(chǎn)品的成功率。

一年里有一個(gè)合適的產(chǎn)品做一個(gè)，有兩個(gè)合適的產(chǎn)品就做兩個(gè)，沒有合適的產(chǎn)品就呆著，繼續(xù)分析和看產(chǎn)品，這就是我們發(fā)行的特點(diǎn)。

對(duì)頑石海外發(fā)行的業(yè)務(wù)來講能做出自己的產(chǎn)品發(fā)行特色，能做出自己的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)、還有一些口碑出來，這是我最重視的。

吳剛：我們目前傾向于在美國發(fā)行策略游戲，以策略游戲和MMO為主。臺(tái)灣方面也代理了其他公司的一些產(chǎn)品，到今年下半年會(huì)陸續(xù)上線。

不光是頑石，還有其他公司的一些產(chǎn)品。

葡萄君：感謝您接受本次采訪。