丝袜久久亚洲国产毛片,老人AV综合,国产精品日韩av,超碰国产综合,综合av在线草,毛片久久久,精品蜜桃一区三区,99久久久,人妻99在线视频

島讀：有一種流行觀點認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)管理思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新、想象力、超越與顛覆。當(dāng)越來越多的人開始高呼“去KPI”、“去管理層”、“去中心化”時，這些流行概念背后的本質(zhì)是什么？能否去掉？究竟怎么個去法兒？7月14日，正和島邀請陳春花、彭劍鋒、吳春波三位國內(nèi)頂尖管理學(xué)家和企業(yè)家正本清源，思想碰撞，且聽三位的真知灼見。

華為前十年也沒KPI，可今天…

陳春花：最近互聯(lián)網(wǎng)時代管理的話題很熱，我們回到本源，組織和管理要做什么？管理最根本目的是要解決問題，獲得績效，組織要做的事兒是實現(xiàn)目標(biāo)。一個企業(yè)無論是變革、轉(zhuǎn)型還是發(fā)展，核心都在于激發(fā)人。而今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，就是今天的人和以前的人已經(jīng)完全不同了。

借助互聯(lián)網(wǎng)，今天的人掌握了大量的信息，變得強大，從而具有了無限的可能，所以個體跟組織的關(guān)系就變了，以前個體跟組織是一種服從的關(guān)系，而今天個體不再需要組織的認(rèn)同，對他來說最重要的是自我認(rèn)同與社會認(rèn)同。

此外，外界環(huán)境變化很快，這就使得組織從穩(wěn)態(tài)變成了動態(tài)。

基于以上兩點，使得組織管理變得很難。

所以大家就開始提出來要去掉管理，去掉KPI，去掉層級，必須承認(rèn)，管理、KPI、層級是約束，不利于對個體的激發(fā)，但我覺得企業(yè)更應(yīng)該做的不是去掉它們，而是怎么讓這些實現(xiàn)績效的手段符合今天個體的特征。所以話題本質(zhì)就變成組織和管理該如何變革。

從組織形態(tài)上看，首先，組織從層級結(jié)構(gòu)變成一種互聯(lián)的結(jié)構(gòu)；其次，組織由原來穩(wěn)定的狀態(tài)變成了動態(tài)；第三，我稱之為部門公司化，就是每一個部門都是一個獨立自主體，有自主性，可以授權(quán)等等。

從管理的形態(tài)上看，管理由原來的命令、分工式變成了協(xié)作、協(xié)同式。管理的根本任務(wù)是要使人真正地變成一個自主體。現(xiàn)在新希望就開始化小經(jīng)營單元，把以前一個非常大的組織結(jié)構(gòu)變成一個個很小的單元，每個單元都是一個自主體，包括海爾的人單合一，都是在解決這個問題。

但這里有兩點要特別關(guān)注。一是傳統(tǒng)的企業(yè)組織怎么更新？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身就擁有很好的創(chuàng)新氛圍，但在傳統(tǒng)企業(yè)很難。二是新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在還處在創(chuàng)業(yè)階段，其成功大部分取決于商業(yè)模式的成功，還沒有進入組織管理階段，而到了組織管理階段，我相信它們也會遇到同樣的管理問題，所以不能簡單地去中心化、去管理化、去KPI。

吳春波：初期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大體都是百人上下，首先要解決的是商業(yè)模式和活下去的問題。企業(yè)在此階段，可以談去KPI、去中心、無組織化運作---其實企業(yè)自身也沒有KPI、中心和組織化可去。如果發(fā)展到幾萬人，比如說現(xiàn)在的騰訊、阿里巴巴，必然就遇到管理和組織問題了。阿里巴巴的人力資源管理最近一直在強化，所以馬云才會讓彭蕾回去管這一塊兒。就像小孩和大人遇到的問題不可能一樣，你不能站在一個小孩的角度去談大企業(yè)遇到的問題，這是由企業(yè)的發(fā)展階段決定的。

企業(yè)的本質(zhì)是對外為客戶服務(wù)，對內(nèi)讓員工分享價值(賺錢)。那么生成客戶價值和內(nèi)部價值的一個最小的單元就是績效?？冃Ч芾淼暮诵氖强冃в媱潱冃в媱潉t要以一定的指標(biāo)呈現(xiàn)出來，所以有績效管理就必須有KPI，當(dāng)然你可以不叫KPI，稱之為別的東西，就如卡普蘭講過，“如果你不能描述他，你就沒法衡量他，如果你沒法衡量他，就沒法管理他”。科學(xué)管理是基于事實和數(shù)據(jù)的管理。

陳春花：組織管理的核心命題就是價值創(chuàng)造，價值評價、價值分配。如果沒有了KPI，管理的起點和基礎(chǔ)就沒有了。如果沒有一個指標(biāo)，你怎么知道這個人有價值，那個人沒價值，你又依據(jù)什么去激勵他？

吳春波：華為從1987年成立到1997年十年間其實也沒有KPI，也根本沒有什么評價體系，如果你干得好就給你加工資，是誰來評價干的好壞？當(dāng)然是老板，他一個人能把所有人看得清清楚楚，但人一多老板看不過來了，就開始進入績效考核階段。所以我堅持認(rèn)為績效管理是管理者的一個最有效的管理手段。

彭劍鋒：今天很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還停留在商業(yè)模式創(chuàng)新的階段，還沒有渡過管理能力與組織變革期，還沒有跨越成功的陷阱。但你真正要過渡這個階段的話，幾個基本點是不變的。

互聯(lián)網(wǎng)講究的是免費，但免費的本質(zhì)是客戶價值優(yōu)先而不是股東價值優(yōu)先，企業(yè)先讓渡客戶價值，集聚客戶資源，最終還是要贏利，最后總得要有人買單。企業(yè)沒有贏利能力就將喪失為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值的機會，是沒法持續(xù)生存下去的，所以企業(yè)最終還是回歸到價值創(chuàng)造，一定要創(chuàng)造績效。但是績效的表達方式在互聯(lián)網(wǎng)時代可能發(fā)生一些變化，比如說雷軍雖然提出去KPI，但是他提出小米今年要完成銷售4000萬臺的目標(biāo)。他沒有畫傳統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖，而是把KPI極簡化，讓所有人都明確朝著4000萬臺去努力，這就是目標(biāo)，這就是KPI，只不過這種KPI把以前事無巨細的要求轉(zhuǎn)換為無形的壓力,由高層通過K p I 層層往下壓指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工做出績效承諾，自主自動承擔(dān)指標(biāo)。

吳春波：傳統(tǒng)的KPI考核以及組織的層級式結(jié)構(gòu)被大家詬病，有人認(rèn)為它扼殺了員工的創(chuàng)新精神，這一點我基本同意。其實這個問題也早已被實施績效管理的企業(yè)所關(guān)注，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也在調(diào)整KPI考核，比如：

<sup>一，延長考核周期。過去是每月考核，現(xiàn)在以季度考核和半年考核為主；

二，調(diào)整強制比例分布。由正態(tài)分布向偏正態(tài)分布調(diào)整，向左邊（表現(xiàn)良好）偏。適當(dāng)加大考核中A、B的比重，減少C、D的比重；

三，把個人績效和組織績效結(jié)合起來。假如一個部門績效為A，就不需要末位淘汰了；

四，強調(diào)績效溝通。不再是過去主管打完分就結(jié)束了，而強調(diào)績效溝通；

五，強調(diào)員工的投訴。如果員工被考核為D，有權(quán)利向人力資源部投訴。

六,減少KPI數(shù)量。使KPI真正回歸“K”，即“關(guān)鍵”。</sup>

海爾之痛：組織領(lǐng)先于戰(zhàn)略

陳春花：同時，必須看到變化對組織的沖擊。因為無論傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，面臨一個最大的問題就是時代變化太快?！犊冃е髁x毀了索尼》這篇文章在網(wǎng)上很火，但是它的分析沒有抓住根本。今天大家把很多問題都歸結(jié)到組織、管理上是不對的。

無論索尼還是其他曾經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)，如果他們走向末路，原因不是因為組織和管理出了問題，而是因為戰(zhàn)略錯了。比如索尼，顯示技術(shù)發(fā)生了這么大的變化，它的戰(zhàn)略并沒有跟上去，這時候不管組織有多強大，實際上走不遠的。

有人可能說戰(zhàn)略出錯可能是組織導(dǎo)致的，這也是誤解。戰(zhàn)略與組織的關(guān)系是戰(zhàn)略定好之后，組織負(fù)責(zé)保障實施，而不是因為有組織才會去選戰(zhàn)略。這個時代變化太快，使得很多企業(yè)不知如何定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略一旦不清晰，企業(yè)發(fā)展必然受限，尤其是那些老牌的核心優(yōu)勢特別強的企業(yè)，當(dāng)一個企業(yè)核心優(yōu)勢越強，它可能就越難受，就越難放棄傳統(tǒng)優(yōu)勢，比如柯達、諾基亞。

同時，組織本來有一個功能是最厲害的，它是個人能力的放大器。但是很多組織的領(lǐng)導(dǎo)人因為個人的局限性，使得組織有局限性，反而使得“1+1”小于2，或者說領(lǐng)導(dǎo)者的天花板就決定了整個組織的天花板。這時候就看領(lǐng)導(dǎo)層能不能不斷超越自己，有足夠的危機意識。比如海爾的張瑞敏，現(xiàn)在很難說他走的路到底對不對，但有一點要承認(rèn)，他的危機意識絕對是中國企業(yè)家中最強的。

同時領(lǐng)導(dǎo)層愿不愿意約束自己，讓組織去成長；愿不愿意意放權(quán)，讓下面的人放手去干。這恰恰是很多傳統(tǒng)企業(yè)老板做不到的，有的老板一放（權(quán)）就受不了，因為經(jīng)理人隊伍也未建設(shè)好，所以不斷地收，他越收事情就越錯。

吳春波：在不同時代，企業(yè)領(lǐng)袖能力的共性很多，但今天這個時代最重要的特征是混沌和不確定性，過去我們可以用歷史推測未來，現(xiàn)在推測不出來了，組織的歷史、現(xiàn)在與未來已經(jīng)失去了過去存在的線性邏輯關(guān)系。

作為領(lǐng)袖，最關(guān)鍵的能力就是在混沌中為組織找到正確的方向。這個方向不僅是戰(zhàn)略方向，還有組織的前進方向，就是任正非經(jīng)常引用克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中的那句話：“將領(lǐng)的作用就是當(dāng)戰(zhàn)爭打得一塌糊涂時，為迷惑的士兵找到前進的方向，用內(nèi)心之火，為士兵照亮前進的道路?！?br>
彭劍鋒：互聯(lián)網(wǎng)是個全新時代，生活方式、價值創(chuàng)造方式、消費方式、人與人溝通方式等等都變了。很多企業(yè)往往死在戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略選擇節(jié)奏的把握上，要么方向錯了，要么節(jié)奏沒把握好，跑過頭了，成了先烈,跑慢了，失去了機會。而為什么戰(zhàn)略選擇會錯？首先是沒有感受到外部環(huán)境的變化。

這個時代有什么特點呢？

首先，這是一個互聯(lián)互通的商業(yè)民主時代，客戶價值與人力資本價值優(yōu)先而不是股東價值優(yōu)先是企業(yè)生存的基本法則,企業(yè)一定是以客戶為中心，而不是以自我為中心，但是我們很多企業(yè)感受不到這種變化，還是以自我為中心，以企業(yè)為中心。

其次，互聯(lián)網(wǎng)時代是基于大數(shù)據(jù)的知識經(jīng)濟時代。人與人之間低成本、無距離、無障礙的互動、互聯(lián)的交流與溝通必然會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)、信息與知識，這些數(shù)據(jù)背后隱含著人的需求、個性特征、情感變化、以及深度溝通與思想沖撞所產(chǎn)生的新信息與新知識,企業(yè)的經(jīng)營決策將日益依賴大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)背后的知識，誰擁有大數(shù)據(jù)，誰能對大數(shù)據(jù)進行有效的分析、挖掘與應(yīng)用，誰就擁有未來。這是因為，大數(shù)據(jù)使企業(yè)知識的積累、應(yīng)用、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新的速度更快、更直接、更有效，真正使人類社會進入到知識經(jīng)濟時代，也使企業(yè)最大的財富不再是簡單的擁有人才，而是其所擁有的數(shù)據(jù)與知識。

第三，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個客戶價值至上與人力資本價值優(yōu)先的網(wǎng)狀價值時代

信息的對稱和透明，客戶、員工互動參與、交融,無障礙表達價值訴求與期望，共同構(gòu)成了以客戶價值與人力資本價值為關(guān)鍵連接點的網(wǎng)狀價值結(jié)構(gòu)，在這一網(wǎng)狀價值結(jié)構(gòu)中,客戶價值是各利益相關(guān)者價值創(chuàng)造的起點和終點，誰違背了客戶價值的準(zhǔn)則，誰將在網(wǎng)狀價值體系中失去位置和價值創(chuàng)造的機會，而在客戶價值的創(chuàng)造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價值創(chuàng)造潛能的要素，又處于優(yōu)先的位置，這種優(yōu)先體現(xiàn)在人才資源的優(yōu)先投資和優(yōu)先發(fā)展。人力資本優(yōu)先開始真正體現(xiàn)，體現(xiàn)在三個方面：一，人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；二，人力資本要參與利潤的分享。雷軍為什么要把金山幾百萬股票捐出去？因為他要靠這種模式讓大家形成一個有機生態(tài)圈。這個時代任何利益都不可能獨享，你獨享就被淘汰掉，必須要散財，財聚人散，財散人聚。三，人力資本要參與智慧決策。過去是資本主導(dǎo)，人就是打工的，現(xiàn)在不一樣了，人力資本和貨幣資本開始變得平等。馬云可以跟孫正義談判，選合伙人是管理層去選，而不由股東說了算，過去誰敢這么干？

第四，從組織管理角度講，個人不再簡單依附于組織，而是強調(diào)個人變成一個價值創(chuàng)企體。

比如某個員工提出要拿100萬年薪，可以，前提是你創(chuàng)造多少附加價值，這是一個倒推的過程。過去的KPI是領(lǐng)導(dǎo)往下考核，現(xiàn)在是員工自己給自己定目標(biāo)，由被動式轉(zhuǎn)為主動式。這種KPI其實是一種內(nèi)生KPI，更有壓力，也更有動力。

不過張瑞敏的變革思維是對的，但有兩個基本概念我認(rèn)為弄反了。一個是他提出要“去360度考核”，其實360度考核強調(diào)的就是主管、同事、客戶等全方面的一種考核體系，而張瑞敏強調(diào)用戶成為員工的考核結(jié)果唯一指標(biāo)，這恰恰是360度考核的精髓，因為用戶考核是360度考核的核心。另外張瑞敏提出所謂“去寬帶薪酬”，張瑞敏強調(diào)以后要根據(jù)能力考核，這就是寬帶薪酬，寬帶薪酬恰恰不對應(yīng)于崗位薪酬，崗位薪酬屬于窄帶薪酬，而能力薪酬恰恰是寬帶薪酬。所以我認(rèn)為張瑞敏提出的變革思路對,但把這兩個概念搞錯了。

陳春花：海爾是一個傳統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)，在大環(huán)境變化迅猛的情況下，海爾一直試圖在變。但是我有幾個想法，一個是海爾對于組織的理解超越了它的戰(zhàn)略，張瑞敏對組織的理解比其他傳統(tǒng)企業(yè)都到位，而且也確實能落實到底。

彭劍鋒：同意！海爾在經(jīng)營戰(zhàn)略上是缺少創(chuàng)新的，導(dǎo)致企業(yè)成長空間拓展乏力，經(jīng)營活力與沖動不足，但在組織管理創(chuàng)新上，張瑞敏是步步領(lǐng)先的。張瑞敏每次都能把握組織管理變革的這種節(jié)奏，但是在經(jīng)營戰(zhàn)略上，海爾是短一腿的，似乎經(jīng)營不足，管理有余!

吳春波：企業(yè)不能僅僅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。還是毛澤東為抗大的題詞講得最清楚：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這句話適合于海爾，也適合于其他企業(yè)。

陳春花：恩，也就是海爾的組織領(lǐng)先它的戰(zhàn)略。按照現(xiàn)在這個走法，海爾很難從現(xiàn)有困境中走出來，因為得先走戰(zhàn)略，然后再用組織保障。如果我見到張瑞敏，我會這么提醒他一下。

以海爾為例，首先第一步應(yīng)該認(rèn)真討論行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。過去我們制定戰(zhàn)略可以用歷史來判斷未來，但是今天你必須用未來來判斷現(xiàn)在，整個邏輯完全是反的。如果你想用未來判斷現(xiàn)在，你就得認(rèn)認(rèn)真真地離開你的組織，向外尋求答案。但是海爾基本上一直在向內(nèi)求，張瑞敏向他的思想求反思，整個企業(yè)陷在自身里面。很少看到海爾與其他企業(yè)的交流，也很少看到海爾談到顧客以及顧客價值，大部分情況下看到海爾談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)，談到流程創(chuàng)新，但是很少看到海爾談?wù)摦a(chǎn)品創(chuàng)新和基于產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新。也許我對于海爾的了解很局限，但是我還是傾向于認(rèn)為，顧客、產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)該是需要給予特別的關(guān)注的，行業(yè)本質(zhì)的理解是需要特備關(guān)注的。也許因為他們以前太成功了，所以在現(xiàn)有的方向上基本上沒有什么機會去改變，但是實際上他最該做的是離開他的企業(yè)，離開他自己，向外來尋求答案。

除了海爾這一類傳統(tǒng)企業(yè)，還有一類是像阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他們在于和商業(yè)模式上領(lǐng)先，但是也到了面對組織管理問題的時候。這類企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及對未來的判斷是對的，對人的尊重也足夠，最大問題是能否包容對創(chuàng)新的投入。因為一旦這方面投入不足，對戰(zhàn)略的把握可能就不夠，比如微軟，每年都會在帳上有500億美元的現(xiàn)金及短期債券的儲備。對于基于商業(yè)模式創(chuàng)新取勝的公司，如何讓組織和體系包容創(chuàng)新，如何讓有創(chuàng)造力的員工持續(xù)保持創(chuàng)造力，是組織管理面對的難題，因此建立動態(tài)的組織體系，用項目或者團隊形態(tài)的管理方式，是一個比較合適的選擇，而能夠保障這樣動態(tài)的平衡，需要公司有良好的企業(yè)文化以及有效的激勵及財富分配制度。

第三種企業(yè)就是屬于戰(zhàn)略和組織都沒有理清楚的這一類。對他們來說，戰(zhàn)略要調(diào)整，組織也要變革，面臨著雙重壓力，非常痛苦。對于這類企業(yè)，最核心的還是要找對人，你找對了人之后，才可能解決這些問題。增長與變化帶來的復(fù)雜性使得人駕馭復(fù)雜的能力不夠了，這一類的企業(yè)既有‘大企業(yè)病’，又有市場轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，大部分企業(yè)希望借助于原有的優(yōu)勢從內(nèi)生出新的優(yōu)勢來，但是這樣的想法幾乎無法做到，因為原有的優(yōu)勢在轉(zhuǎn)型的要求下，可能正是陷阱。解決之道，就是讓組織更加細分、把復(fù)雜性減低，把原有優(yōu)勢的固有影響力降低，讓組織被激活，使得組織能夠更靈活對面對市場的壓力，從而讓組織可以擁有轉(zhuǎn)型所需要的靈活性、有效性和執(zhí)行力。這就是為什么我們一定要化小單元，目的就是降低復(fù)雜性，讓組織簡化，讓人能夠比較容易駕馭，這樣你才可以能夠真正激活組織的活力。