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由于本身也是涉及微營銷的咨詢和業(yè)務服務，也稍微了解微信的第三方服務的情況，一個詞來形容這個市場就是“無序”。

市面上這類項目到底有多少，根本數(shù)不過來。在這個領域做出一個能用的東西，開發(fā)的技術難度不大。做網(wǎng)站開發(fā)的，十天半個月就能倒騰出一個有模樣的套件出來。更直接的，有些營銷公司，攀上個土豪客戶的需求，外包開發(fā)一下找客戶買單，之后標個價，賣多一套都是利潤。在人人都想分杯羹的環(huán)境下，沉下心來好好做產(chǎn)品，并不是這么容易的。

按微盟自己的說法，目前他們是最大的第三方微信服務商，這一點在微營銷的小伙伴圈子里還是基本認同的。那微盟憑什么在這樣混亂的市場里脫穎而出？在這一次談話后，我稍微摸清了微盟高速發(fā)展背后的邏輯。比起微盟的產(chǎn)品，從創(chuàng)業(yè)者的角度來看，這一點更讓我感興趣。

孫濤勇說，“我們一直將微信看作是最好的用戶通道”。這句話基本概括了微盟整個產(chǎn)品的開發(fā)理念。

就我自己看來，因為我的客戶大部分來自互聯(lián)網(wǎng)或電商，在客戶向我咨詢關于微信公號運營的問題時，他們大多帶著明確的ROI需求，所以我基本都會推薦白鴉的口袋通。

口袋通是普通電商領域的專營項目，所謂普通電商主要指的是B2C電商。在微信店鋪的架設、數(shù)據(jù)管理、訂單的支付問題等與電商相關的問題上，口袋通做得相當專業(yè)，能讓電商用得很舒服。我個人對口袋通更為熟悉些。再加上白鴉在互聯(lián)網(wǎng)圈的知名度和口碑。況且口袋通暫時還是免費的。除非我是其他第三方產(chǎn)品的代理商，不然我實在沒有理由推薦口袋通以外的產(chǎn)品。但口袋通的服務能力僅限于電商這一個領域，不說其他領域，即使同屬于電商領域，但服務流程和普通電商有所區(qū)別的項目，例如C2B電商或者O2O電商，口袋通就沒法適配這種項目獨特需求的能力。

再來看微盟。在公共賬號綁定微盟后，可以看到20多個功能模組，這些功能模組我把它大致分成五類：

第一類是展示型模組。例如“微官網(wǎng)”、“360全景圖”等，可以讓客戶在公共平臺上展示一下自己的企業(yè)特征或其他信息，類似一個web1.0的網(wǎng)站，只不過他是基于微信端。

第二類是行業(yè)方案型的模組，例如“微餐飲”、“微醫(yī)療”、“微房產(chǎn)”、“微汽車、“微酒店”、“微信旺鋪”等，看名字也可以很明顯可以看出這些模塊是針對特定行業(yè)的。一般是為了應對這些行業(yè)的普遍性需求所開發(fā)的解決方案。以餐飲為例，大多數(shù)商戶共有的一些需求，例如門店信息展示、菜單、線上預定、叫外賣等功能，都可以在微盟的框架內(nèi)得到滿足。

第三類是事項型模組，例如“預約報名”、“微邀請”、“微調查”、"微團購"、“微信會員卡”、“微盟支付”等，這些模組提供一些具有通用需求的功能，使用戶可以通過微信公共平臺上完成一些具體的事項。

第四類是管理型模組，例如“粉絲管理”、“數(shù)據(jù)魔方”、“門店管理”、“權限系統(tǒng)”等，是為了方便微信公共平臺的運營方內(nèi)部高效管理的功能。

第五類是營銷型模組，例如“微活動”和“微拍”等，大致上是為幫助公共平臺的運營者進行用戶營銷，而提供的一些娛樂性功能。這樣的分類并不十分精確，有些功能例如“微盟wifi”，塞到哪里好像都不太合適。這也不是官方的說法。只是我為了便于各位讀者理解微盟的整個產(chǎn)品形態(tài)所做的一個概括性描述。

一個電商專營，一個全行業(yè)通吃；一個定位銷售渠道，一個定位溝通渠道。拿微盟與口袋通一對比，會覺得他們兩家根本不在一個平行線上。

其實口袋通和微盟也可以代表微信第三方服務商的兩種發(fā)展模式。一種是專精某個行業(yè)，在一個領域做到最強，比如口袋通和車商通。另一種是做成誰都可以用的，具有高度適用性的平臺，例如微盟。后者盡管在專營領域的競爭中未必有優(yōu)勢，但很明顯潛在的客戶基數(shù)會大很多，也就愛更容易形成規(guī)模效應。

另外，雖說廣和精暫時是兩個方向，但孫濤勇已經(jīng)明確表示下一步會把部分行業(yè)做深，例如和更多CRM和ERP打通之類的。所以，當年占空地要靠兵富，現(xiàn)在遭遇戰(zhàn)要靠兵精，時代是在變化的......

孫濤勇說，對商家來說微信營銷有幾個階段，現(xiàn)在大多數(shù)商戶都還在摸石頭的階段，所以微盟提供了更多適合他們的現(xiàn)階段需求的功能。

確實，微盟的產(chǎn)品有一個特點，比較容易上手。這個上手并不是說他在交互上有優(yōu)勢。雖然和一些其他通用型產(chǎn)品的截圖對比一下，感覺微盟似乎已經(jīng)做得還不錯了，不過還是有不少值得吐槽的地方。比如在功能模組的命名上，很多名稱要么太大眾化，要么太深奧沒法立刻理解。后臺使用的時候，也會稍稍有點主次不清的感覺。一些模組的應用方式，也沒有很好地給出示例。

這里說的上手，是指那些沒有怎么接觸過微信營銷的初心者客戶，可以依據(jù)其自身的需求，通過微盟不同的功能模組循序漸進地理解微信營銷。比如一個被各路專家忽悠后一頭扎進微信營銷的餐廳老板，他其實并沒有做好玩微信的準備，對這個平臺的特性也說不上多了解。但他如果使用微盟的話，至少可以找到適合自己行業(yè)的功能模塊，按慣例的方式建立一個公共賬號。當然這個公共賬號，未必是最合適他業(yè)務的，但他一般不會迷茫地毫無頭緒。覺得互動不夠了，可以加個“小黃雞應答”進去（雖然我覺得這個功能從實用性角度看完全是多余的），覺得粉絲太少可以搞個砸金蛋或者大轉盤之類的（雖然微信上的抽獎設計要做出好的效果是有相當難度的）?？傊词共欢?，把微盟的模塊都折騰一遍，交了點學費之后也能在心里對微信的運營有個大致的輪廓。

至于口袋通，也不是說他上手度不高?？诖芴峁└嗟淖杂啥龋央娚痰母鞣N管理需求細化，對有經(jīng)驗的人來說，玩法自然就更多。但沒有淘電商的經(jīng)驗，沒有數(shù)據(jù)分析的經(jīng)驗，沒有專業(yè)的運營人員，或者是個三無的新手，口袋通與微盟的差距會放大。

由于一眾電商早在淘寶上經(jīng)過了多年的洗禮，到了微信上，拉開新手就好幾公里了。電商以外的領域，甭管你是海底撈還是沙縣小吃，最多也不過是比別人早動了一年左右，真要說起來大家還都屬于O2O的新玩家。這樣的上手度配合傳統(tǒng)行業(yè)的低互聯(lián)網(wǎng)化程度，更進一步發(fā)揮了微盟的優(yōu)勢。

很少有toB的項目，尤其是SaaS型的服務，具有微盟這樣強大的爆發(fā)力。即使當年新浪微博如日中天的時代，微博易都沒這么爆。這樣異常的爆發(fā)力，是微信營銷的高速崛起和微盟的先發(fā)優(yōu)勢兩相結合的效果。

微盟是最早的一批踏足微信第三方服務領域的項目，當然也是在那個階段做得比較好的產(chǎn)品。雖然好好關心微信第三方服務的項目是從今年開始的，不過去年也通過各個渠道陸陸續(xù)續(xù)了解過一些這方面的項目。印象中到了去年第三季度，微信營銷已經(jīng)相當火了，那段時間貌似接到不少詢問，各種微信第三方服務平臺就開始涌現(xiàn)出來了。所以微盟如果晚三個月，要做到現(xiàn)在的規(guī)模也會難度大增。

當時的情況是，行業(yè)大概處在微信營銷的青銅時代，其主要矛盾是甲方日益增長的微信公共平臺運營需求與乙方落后的生產(chǎn)力之間的矛盾。一方面，微信營銷大潮滾滾而來。另一方面，卻沒幾個人知道微信營銷該怎么做。第一波泡泡都被戳破了，杜蕾斯在微博上確實做得不錯，不過在微信上，稍微對互動營銷有點感覺的人一眼就能看出是案例包裝的產(chǎn)物。

微盟的出現(xiàn)的正是時候，帶著他的“大轉盤”閃亮登場，在黑暗之中射出了一道光芒......

關于先發(fā)優(yōu)勢，我不想說太多，就是個眼光和決心的問題。如果眼光和決心都ok，那就看這個行業(yè)是不是真的如你所期望的那樣飛起來了。先發(fā)優(yōu)勢越是在爆發(fā)型的行業(yè)中越是明顯，看看當年千團大戰(zhàn)，現(xiàn)在剩下的三個獨立團購網(wǎng)站美團、拉手、窩窩，都是2010年3月成立的第一批團購站。

必須承認，孫濤勇對于趨勢的判斷以及對于產(chǎn)品切入點的把握，這兩方面都很不錯。以我自己為例，至少在去年年中，我已經(jīng)開始涉及部分微信營銷業(yè)務的，也曾稍微考慮過是不是涉足微信開發(fā)，但還不是太看好微信營銷。結果到了今年，還不是把業(yè)務重心從微博轉向微信，自己打臉。

最后說的一點，在我看來其實是最關鍵的一點，也是真正為微盟奠定勝局的一點，就是微盟的渠道銷售模式。從創(chuàng)業(yè)者的角度看，這可能是微盟留給整個互聯(lián)網(wǎng)圈的最大價值，足以讓后來的創(chuàng)業(yè)者好好審視渠道的作用。

我接觸過不少上海toB的互聯(lián)網(wǎng)項目，比如teambition、夠快、七牛、Ucloud，很少有大量依靠代理模式擴張的?？吹贸?，很多互聯(lián)網(wǎng)公司似乎對線下渠道有一種天然的排斥。排除感性部分的自我意識過剩，只說說這其中的理性因素。

微盟是極少數(shù)的，相當徹底地擁抱代理商，并且獲得一個非常好結果的公司。大致解析一下微盟的代理模式。

其實一開始，微盟本來也是單純直銷的模式。但在實際銷售中，孫濤勇發(fā)現(xiàn)反饋過來中的咨詢有很大一部分是詢問他們關于代理商的事宜。既然有這么多朋友愿意坐到同一條船上，那就有錢一起賺嘛。然后就開始嘗試一些代理合作，并進一步發(fā)展為大范圍的代理合作。我猜想當時微盟很多客戶可能都是乙方的公關、廣告、營銷、咨詢公司。

微盟設計這個扁平化的代理模式，也是因為上面提到的第二和第三個理由。一方面，如果授權給區(qū)域總代，但總代不給力，那基本在授權期內(nèi)這個城市的業(yè)務就沒戲了。另一方面，也能讓代理商之間相互競爭和制衡。

微盟的爆發(fā)應該就是從大規(guī)模應用代理模式開始的。一個鉆石代每月能貢獻50萬的銷售額，甚至有些代理商敢接下100萬的銷售額，這樣的銷售效率，當然要高于微盟自己的銷售效率，也自然而然要高過其他眾多第三方微信服務商的效率。而微盟在分成模式上很優(yōu)待代理商，所以對代理商來說銷售微盟是一筆不錯的生意，這使得優(yōu)質的代理商源源不斷地為微盟輸血。很難想象，一家技術主導的公司，居然是贏在了商務環(huán)節(jié)上。

做互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品講究標準化，標準化中也包含了定價標準化的意思。很多互聯(lián)網(wǎng)項目又習慣性豎起低價甚至免費的旗幟。又是標準定價，又是低價，這讓整個項目的利潤空間小了很多。其實回頭想想，是不是因為本身的銷售能力不夠強，才導致不得不降低銷售定價的結果？但這樣的定價，又反而導致更難以和具有強大銷售能力的渠道合作，陷入了一個又沒銷量又沒利潤的困境。這種時候，是不是換個思路會比較好一些。

微盟在創(chuàng)立之初，并不是一個強渠道的公司。其產(chǎn)品切中了市場的需求，將代理商自動吸引了過來。如果微盟可以，那么我們的一些toB的項目確實有其優(yōu)勢和賣點，是不是就一定要把低價直銷作為唯一的出路？

補充一下，微盟已經(jīng)從今年四月起開始逐步變更代理模式了，打算扶植30個千萬級的區(qū)域總代，并將原有的代理商劃歸總代管理。把大代理綁上同一條船，微盟也漸漸不再擔心渠道的風險了。

一句話總結

好產(chǎn)品撞在好時間上，找了一幫兄弟幫著賣，所以微盟不屌不行。

還要補充一句，各位如果還有啥想進一步了解的話，可以直接向站內(nèi)作者@suntaoyong 提問，那是孫濤勇的馬甲...

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