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多數(shù)電商都有兩種收入模式：一是自采自銷賺取差價的自營模式，二是為第三方提供銷售服務(wù)取傭金的開方平臺模式（Marketplace）。自營模式起家的京東，正轉(zhuǎn)向兩種模式的混合。2014年二季度，第三方賣家在京東的銷售額在630億總交易金額(GMV)中占比37.8%，而去年同期是22.6%?？紤]到龐大的體量，京東的轉(zhuǎn)型極為迅捷。 

如里將GMV按電器與非電品劃分，可以看京東的主業(yè)十分突出而且強(qiáng)增長。2014年二季度，電器交易金額達(dá)348億，占比37.8%。2013年二季度電器交易占比為35%。 

京東為何要轉(zhuǎn)型？

首先，轉(zhuǎn)型是做大規(guī)模的必由之路。劉強(qiáng)東非常在意京東在規(guī)模上趕上并超過阿里。單憑一已之力，京東無法實(shí)現(xiàn)這個宏偉目標(biāo)，必需依賴第三方的貢獻(xiàn)。2014年第二季度，京東630億GMV中第三方的貢獻(xiàn)已達(dá)238億。 

其次，轉(zhuǎn)型是流量變現(xiàn)的有效方式。2014年二季度，京東活躍用戶數(shù)達(dá)3810萬，自營商品不能完全滿足他們的購物需求。第三方商家即填補(bǔ)了空白又給京東帶來可觀的收入。今年二季度，京東從第三方賣家取得近16億元收入，同比增加186%。 

不過，京東向第三方賣家收取傭金的費(fèi)率呈現(xiàn)下降趨勢。2014年二季度為6.7%（去年同期為8.1%）。 ＃鼓勵“一鍵搬家”＃

京東轉(zhuǎn)向的“混合模式”與亞馬遜不謀而合。目前，亞馬遜Marketplace上的第三方賣家超過200萬戶。它們可以通過Fulfillment by Amazon在世界各地享受亞馬遜在的物流服務(wù)。分析稱第三方商家在亞馬遜交易額中的比重將在未來幾年內(nèi)超過50%。  

盡管第三方賣家對GMV的貢獻(xiàn)已接近四成，但在營收中占比極小。2014年第二季度為5.6%，去年同期為3.2%。 

實(shí)際上，第三方賣家的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止這些。

自營模式下，出售商品的總價被計為營收，采購價被計為成本，差價扣除平臺運(yùn)營費(fèi)用就是毛利潤。以4000元的價格銷售一臺進(jìn)價3600元的電視機(jī)，再攤50元直接運(yùn)營成本（系統(tǒng)運(yùn)營、維護(hù)，帶寬及直接人工等），則營收、毛利潤分別為4000元和350元，毛利潤率為8.75%。如果第三方賣家在京東平臺銷售一臺4000元的電視機(jī)，京東按7%費(fèi)率收取280元傭金，再攤50元直接運(yùn)營成本，毛利潤230元，毛利潤率為82.1%。 

假設(shè)毛利潤率為70%。2014年二季度，京東第三方業(yè)務(wù)毛利潤超過11億元，占季度毛利潤總額的35%。2014年二季度，京東毛利潤率達(dá)到11％（去年同期為8.9%）。毛利潤率提高，部分原因是對供應(yīng)商的進(jìn)一步“壓榨”，但第三方賣家的貢獻(xiàn)更大、更有想象空間也更可持續(xù)。

根據(jù)2012年Ｑ1以來的數(shù)據(jù)，京東營運(yùn)費(fèi)用的控制能力十分出色。特別是物流費(fèi)用維持在很低的水平。 

剔除股權(quán)激勵，估值調(diào)等因素，京東主營業(yè)務(wù)本已運(yùn)行在盈虧平衡附近，第三方賣家功不可沒。

既然轉(zhuǎn)型效果不錯，為何2014年二季度又滑向巨虧？物流費(fèi)用、市場費(fèi)用占比均有上升。2013年，京東市場費(fèi)用占營收的比例最低只有1.9%（Ｑ3），高不過2.6%（Ｑ4）。2014年Ｑ4，接入偉大的微信一級入口，市場費(fèi)用占營收的比例卻升到3.7%。去年Ｑ2市場費(fèi)用占營收的2.4%，今年二季度占比達(dá)到3.7%，僅此一項京東就多支出近40億元！ ＃鞋子是否舒服，只有穿的人知道＃

總之，向“自營＋第三方”轉(zhuǎn)型是“名利雙收”的好事，“名”是提高GMV，“利”是賺取高額利潤。劉強(qiáng)東放言“賺取千億凈潤”的底氣就在此處。 

第一是保證商品質(zhì)量及良好購物體驗(yàn)。劉強(qiáng)東與喬布斯一樣有極強(qiáng)的控制欲。喬布斯打造了軟件、硬件、服務(wù)一體化的、封閉的生態(tài)系統(tǒng)。劉強(qiáng)東則力圖將與購物體驗(yàn)相關(guān)的環(huán)節(jié)全部納入掌中。自營，商品的質(zhì)量、價格及配送都做的可圈可點(diǎn)，成為京東向天貓等其它電商叫板的王牌。 

第三方賣家大量涌入，保障用戶享受與京東自營同樣的購物體驗(yàn)是極大的挑戰(zhàn)。劉強(qiáng)東的決心毋庸置疑，但打假是個系統(tǒng)工程，信譽(yù)體系建設(shè)、管理經(jīng)驗(yàn)積累一個都不能少，光有“零容量”的狠勁兒是不夠的。2014年二季度末，京東有3.8萬賣家，而阿里的三個平臺（天貓、淘寶、聚劃算）共有800萬賣家。京東與幾萬賣家斗了幾年，阿里已經(jīng)與幾百萬賣家斗了十幾年。劉強(qiáng)東過去可以嘲諷天貓、淘寶上面有假貨，但京東與假貨斗爭的經(jīng)驗(yàn)有阿里豐富嗎？ 

第二是自建、自營物流進(jìn)度的挑戰(zhàn)。如果自建、自營的物流體系的進(jìn)度跟不上GMV的增長，即使克服了假貨問題，也會有相當(dāng)一部分用戶被京東掉高的胃口（什么東西都希望次日送達(dá)）得不到滿足。 

2007年至今，京東只完成了不到40億物流建設(shè)投資（2014年二季度末，涵蓋全部物流投資的“非流動資產(chǎn)”中，設(shè)備、軟件、土地使用權(quán)、在建工程合計為39.33，“百億自建物流”是訛傳）。2014年3月31日到6月30日，京東物租賃的物流倉儲面積從150萬平米增至180萬平米，自營配送站從1620座增至1780座（90平米以內(nèi)，租金3000元以下，稱為玲瓏站），自提點(diǎn)從214個增至715個（面積很?。?。平均每天增加1.8個配送站、每月增加10萬平米倉儲面積。 

京東用了7年，形成處理1000億GMV物流體系。假如進(jìn)度加快2.5倍，每年增加處理500億GMV的物流能力，恐怕仍然跟不上京東的擴(kuò)張步伐。如果不能成功應(yīng)對兩大挑戰(zhàn)，多年來依靠自營、自建（物流）樹立的口碑遭到蠶食，京東將會失去自我。