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    財務(wù)管理中的預(yù)算分析，是一種最具前瞻性的理財方法。預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項預(yù)算的有機組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。
    “財務(wù)部門的理財要做在事前，如果做在事后，就會被動。”曾經(jīng)是一名財務(wù)分析專業(yè)教師的財務(wù)專家認(rèn)為，一個好的企業(yè)財務(wù)管理人員，必須是事先預(yù)測，事前參與，事中控制，事后分析后進一步提升，并為企業(yè)在決策過程中提供相關(guān)信息資料。
　　財務(wù)的預(yù)算管理主要是對宏觀環(huán)境的分析，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，評價企業(yè)掌握了多少資源？能做到什么程度？如何進行成本管理？如何適應(yīng)新的形勢等。而財務(wù)的預(yù)算管理就是一種具有前瞻性的理財方法。
　　企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設(shè)法使經(jīng)濟活動按計劃進行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為企業(yè)經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業(yè)即然制定了預(yù)算，就要最大限度的去實現(xiàn)，而不能流于形式，國內(nèi)許多企業(yè)對預(yù)算的態(tài)度非常隨意，沒有預(yù)算就改，最后預(yù)算表改得面目全非，預(yù)算沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，先前的預(yù)算的制定工作也就白干，浪費企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對預(yù)算編制的隨意性，因為知道預(yù)算編了還可以改，實際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進行企業(yè)的內(nèi)控，即時出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時，也會事先設(shè)定一個上限，不能逾越。
    預(yù)算是公司內(nèi)部一項非常嚴(yán)肅且繁雜的管理制度，為確保預(yù)算能科學(xué)合理、公平公正，確保各項指標(biāo)數(shù)出有據(jù)，能得到企業(yè)上下認(rèn)可，在經(jīng)營中切實得到實施，并使各預(yù)算執(zhí)行單位對執(zhí)行結(jié)果能負(fù)責(zé)，結(jié)合公司激勵機制進行合理獎懲，就必須建立一套符合企業(yè)要的預(yù)算程序體系，這一體系包括預(yù)算的組織體系、管理體系和模型體系。
    企業(yè)預(yù)算的組織體系主要指建立預(yù)算組織架構(gòu)，則企業(yè)由誰來牽頭組織，那些部門和人員參與企業(yè)預(yù)算的編制與管理，一般企業(yè)都是成立一個預(yù)算委員會來完成這項工作，這個預(yù)算委員會由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任委員長，下設(shè)具體辦事機構(gòu)，如預(yù)算委員會、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而形成一個結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算組織體系。然而我國企業(yè)預(yù)算工作除了有一名義上的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組外，多由職能性的財務(wù)部門兼職負(fù)責(zé)的，這種做法是難以確保企業(yè)預(yù)算與各級組織間的內(nèi)部預(yù)算一體化的，通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系中的兼職或?qū)Ｂ毜亩墮C構(gòu)是難以完成相應(yīng)的職能。
    風(fēng)險投資公司提示：企業(yè)預(yù)算也和其他工作一樣，作為企業(yè)決策的一個重要方面，最終離不開一個誰說了算的問題。談到誰說算，大家可能都會覺得好笑，這樣的問題也提出來，肯定是老板說了算。誰是老板，股東或股東代表董事會，是的，從表面上看這不是一個問題，根據(jù)財權(quán)決定事權(quán)的原則，肯定是由股東或董事會作最后決斷，但是我們應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)預(yù)算是一個完整體系，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個部分，每個部分又包括若干個子項，預(yù)算是一張網(wǎng)，他要住企業(yè)未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)、收支計劃，涉及到方方面面的事，另外預(yù)算還是分層級進行的，每一項預(yù)算原則上都要落實到具體執(zhí)行人的身上，股東或股東代表的董事會都不可能全面了解企業(yè)的每一事項，無法對每一預(yù)算做出正確決策，他只能站在較高的位置上對企業(yè)發(fā)展方向、凈資產(chǎn)收益率、投資總額、現(xiàn)金凈流量等幾項作綜合性、戰(zhàn)略性決策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企業(yè)預(yù)算需要成立預(yù)算委員會，預(yù)算委員會需要吸收大部份預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人參加，董事長成為預(yù)算委員會的負(fù)責(zé)人，董事會是預(yù)算的最終決定者。